Archive for ตุลาคม 2nd, 2009

จิตสำนึกผิดชอบหรือมโนธรรม (Conscience) กับการบริหารเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน ตามหลัก CG

สวัสดีครับ ท่านผู้อ่านทุกท่าน

วันนี้ ผมได้ขึ้นหัวข้อใหม่ เพื่อจะได้คุยกับท่านผู้อ่าน และตอบคำถามที่ท่านผู้อ่านสนใจ เท่าที่เวลาจะอำนวย และหากมีเวลา ผมจะมาพูดคุยเรื่องอื่น ๆ ที่น่าสนใจภายใต้หัวข้อนี้ เช่น ผมคิดว่า “จิตสำนึก” ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารและการจัดการ ตั้งแต่ระดับประเทศ ระดับองค์กร ระดับหน่วยงานและระดับบุคคล เป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งยวด ที่จะนำความสำเร็จ ในการพัฒนาและการบริหาร

ภายใต้ร่มใหญ่ที่เป็นกรอบของการบริหารโดยทั่วไปของคำว่า การกำกับและดูแลกิจการที่ดี (Corporate Governance), การบริหารเทคโนโลยีสารสนเทศที่ดี (IT Governance), การบริหารเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มแบบบูรณาการ ที่อาจใช้คำว่า GRC (Governance + Risk Management + Compliance) ที่เป็นเรื่อง on-top จาก COSO-ERM ซึ่งเป็นกรอบการบริหารความเสี่ยงในเชิงรุก โดยการควบคุมปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต ในกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการขับเคลื่อน Business Process ไปสู่ Business Objective ที่ยังขาดความเป็นรูปธรรมในทางปฏิบัติ ในหลาย ๆ องค์กร

ทั้ง ๆ ที่ การบริหารความเสี่ยง ตามแนวทางของ COSO-ERM เป็นเรื่องที่มีการปฏิบัติอย่างแพร่หลายทั่วโลก รวมทั้งประเทศไทย มาได้ระยะเวลาหนึ่งแล้วก็ตาม แต่ Output และ Outcome เมื่อพิจารณาในมุมมองของหลักการบริหารแบบบูรณาการ (Integration) ซึ่งควรเข้าใจตรงกันว่า เป็นการบริหารข้ามสายงาน โดยเน้นการจัดการที่กระบวนการ (Process) ที่เกิดจากกิจกรรม (Activities) ที่หลากหลายที่ต้องมีการดำเนินการผ่าน Process ซึ่งในแต่ละ Process อันประกอบด้วยกิจกรรมต่าง ๆ มากมายนั้น จะถูกขับเคลื่อนผ่านไปยังหน่วยงานและสายงานต่าง ๆ ทั่วทั้งองค์กร เพื่อการขับเคลื่อน Business Objective ตามมุมมองของการบริหารกลยุทธ์ทั้ง 4 ตามหลัก Balance Scorecard นั่นเอง

เมื่อผมกล่าวมาถึงช่วงนี้ ท่านก็คงจะเห็นภาพนะครับว่า การควบคุมต่าง ๆ ซึ่งเริ่มตั้งแต่ระดับนโยบาย เรื่อยมาจนนำไปสู่การปฏิบัตินั้น ควรจะถูกฝัง (Embeded) ไว้ในกิจกรรมและกระบวนการอย่างเป็นระบบ คำว่าถูกฝังในที่นี้ เราคงจะเข้าใจตรงกันนะครับว่า เป็นกระบวนการที่เป็นส่วนหนึ่ง ที่นำไปผสมผสานในทุกกิจกรรมที่เกี่ยวข้องอย่างอัตโนมัติ และหากไม่มีการดำเนินการ อย่างเป็นขั้นตอนและมีการควบคุมอย่างเป็นอัตโนมัติ ที่ผสมผสานกับระบบ Manual หรือการควบคุม โดยบุคลากรระดับต่าง ๆ แล้ว กิจกรรมดังกล่าว ก็ไม่อาจดำเนินการผ่าน Process ต่าง ๆ ต่อไปได้ และในทุก ๆ Process ที่ขับเคลื่อน Business Objective ก็มีการควบคุมในระดับต่าง ๆ ทั้งในระบบอัตโนมัติ และด้วยคน (Manual)

โปรดดูรูปเพื่อความเข้าใจนะครับ ผมตั้งใจจะพูดเรื่อง “จิตสำนึก” ของการบริหารและการจัดการ เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน ตามหลัก Corporate Governance และใช้หลักการของ GRC ซึ่งเป็นหลักการและแนวการปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม ในการขับเคลื่อน การบริหารในลักษณะ Integrity – Driven Performance ซึ่งผมได้เล่าสู่กันฟังไว้แล้ว ในเรื่อง GRC ลองไปดูรูปภาพ และสิ่งที่เล่าสู่กันฟังในหัวข้อนี้นะครับ

การบริหารแบบสอดประสานและบูรณาการ หรือ Integrity - Drive Performance แบบ GRC

ผมจะเล่าสู่กันฟังในเรื่องจิตสำนึก ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารในโอกาสต่อไป โดยขอเกริ่นนำเล็กน้อยในเรื่อง จิตสำนึกผิดชอบ หรือมโนธรรม ที่เป็นเรื่องค่อนข้างยากและลำบากอย่างยิ่ง ในการขับเคลื่อน หรือพัฒนา กฎเกณฑ์ ให้เป็นรูปธรรม เพราะไม่มีกฎหมาย หรือข้อบังคับใด ๆ จะสร้างกฎเกณฑ์ และข้อบังคับ ให้ความรู้สึกที่จะถ่ายทอดเป็นความคิด และการปฏิบัติ เพื่อให้เกิดความเป็นรูปธรรม และความเป็นจริง ที่องค์กรและบุคลากรต่าง ๆ ต้องการให้เกิดขึ้น เพราะ ประเทศใดก็ตาม องค์กรและบุคลากรใดก็ตาม ที่มีจิตสำนึกผิดชอบ หรือมโนธรรม ที่สามารถขับเคลื่อน จริยธรรม (Ethics) ซึ่งอยู่ในระดับบนสุดยอด ของการขับเคลื่อนการบริหารเพื่อความสำเร็จ ไปสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน ประเทศหรือบุคลากรนั้น จะได้รับความนับถืออย่างยิ่งยวด

เรามาทำความเข้าใจความหมายของคำว่า จิตสำนึกผิดชอบ (Conscience) กันครับ
จิตสำนึกผิดชอบ เป็นส่วนประกอบที่อยู่ในส่วนลึกภายในตัวเราทุกคน ที่บอกให้ทราบว่าการกระทำของเรานั้น ผิดหรือถูก เป็นไปตามมาตรฐานแห่งจิตใจของเราหรือไม่ ออสวอล์ด แชมเบอร์ ให้คำจำกัดความเกี่ยวกับจิตสำนึกผิดชอบไว้ได้ดีว่า “จิตสำนึกผิดชอบ เป็นส่วนประกอบภายในวิญญาณของมนุษย์ ที่ฝังตัวเองอยู่ในส่วนที่สูงที่สุดเท่าที่มนุษย์รู้จัก” จิตสำนึกผิดชอบ ไม่ใช่กฎบัญญัติ แต่จิตสำนึกผิดชอบ เป็นพยานให้กับกฎบัญญัติ และจิตสำนึกผิดชอบ ไม่ใช่มาตรฐาน แต่เป็นพยานให้กับมาตรฐาน แต่ละภูมิภาคของโลกมีมาตรฐานที่แตกต่างกันออกไป

ถ้อยคำดังกล่าว ปรากฎอยู่ในหนังสือ Meet Your Consience ที่แต่งโดย Warren W. Wiersbe ในบทที่ 1 ในเรื่อง กฎภายในใจ ที่เกี่ยวข้องกับมโนธรรม ในพระคัมภีร์ใหม่ของคริสเตียน ซึ่งได้เขียนและกล่าวไว้อย่างน่าสนใจยิ่ง

ข้อคิดเห็น จากหนังสือ Meet Your Consience นี้ เป็นแรงบันดาลใจของผม ที่จะนำมาประยุกต์ใช้ และหยิบยกมา ในการเล่าสู่กันฟังเรื่องจิตสำนึกผิดชอบ หรือมโนธรรม ในการขับเคลื่อน การกำกับดูแลกิจการที่ดี หรือ CG เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน และข้อสำคัญที่เป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อน GRC ที่เป็นเรื่องของ Integrity – Driven Performance ที่ผมย้ำอยู่เสมอนั่นเองครับ

Conscience and Understanding of IT Governance to be an integral part of Enterprise Governance

จะกล่าวถึงเรื่องจิตสำนึก / Conscience หรือ มโนธรรม เพื่อการขับเคลื่อน จริยธรรม / Ethics ซึ่งเกี่ยวข้องกับ Soft Control ที่เชื่อมโยงกับ ความรับผิดชอบสูงสุด ของมวลมนุษยชาติ และผู้บริหารที่เกี่ยวข้องกับความมั่นคงของประเทศชาติ ทั้งทางด้านทหาร การเมือง เศรษฐกิจ การเงิน สังคม และการบริหารเชิงรุก ที่ต้องมองอนาคตของชาติและส่วนรวมเป็นหลักนะครับ

 

ดุลยภาพหรือความพอดีในกระบวนการจัดการ หมายถึงความยั่งยืนตามหลักการของ Corporate Governance ที่ต้องการสร้างความเป็นธรรมในการจัดการกับบุคคลทุกฝ่าย

ครั้งที่แล้ว ผมได้พูดถึงดุลยภาพทางด้านนโยบายของผู้กำกับ หรือหน่วยงานของรัฐ ซึ่งใช้ในการควบคุม หรือกำหนดทิศทางในการดำเนินงานของหน่วยงานภายใต้สังกัด และได้ให้ข้อสังเกตว่า นโยบายที่รัฐหรือผู้กำกับกำหนดในหลาย ๆ ครั้งนั้น ไม่ได้ดุลยภาพ หรือความพอดี ในแนวทางการกำกับ ซึ่งอาจพิจารณาได้ว่า เป็นความไม่ตั้งใจ เพราะพิจารณามุมมองของนโยบายที่เน้นด้านหนึ่งด้านใดเป็นการเฉพาะ แต่ไม่ได้เน้นหรือพิจารณามุมมองอื่น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความเหมาะสมหรือความเพียงพอของการใช้ทรัพยากรในอนาคต

ในกรณีที่เกิดความเสียหาย ในระดับที่ไม่อาจยอมรับได้ ก็น่าจะแสดงว่า นโยบายนั้นไม่ชัดเจน หรือคลุมเครือ ทำให้ผู้ที่ปฏิบัติ รวมทั้งรัฐเสียหายได้ในที่สุด แต่ขณะเดียวกันก็อาจพิจารณาได้ว่า ผู้กำกับหรือนโยบายที่รัฐหรือแม้กระทั่งหน่วยงานเอกชนได้ออกไปเพื่อกำหนดทิศทางในการดำเนินงานนั้น คณะกรรมการและผู้บริหารหรือผู้มีอำนาจ ไม่ได้คำนึงถึงกระบวนการบริหารความเสี่ยง ตามหลักการของ COSO – Enterprise Risk Management (ERM) ซึ่งเป็นกรอบมาตรฐานหรือแนวการปฏิบัติที่ดี ในกรณีนี้ก็คือ การไม่ได้กำหนดระดับความเสี่ยงหรือความเสียหายที่ยอมรับได้ (Risk Appetite / Risk Tolerance) ซึ่งยังเป็นเรื่องใหม่อยู่มากสำหรับผู้นำในภาครัฐและภาคเอกชนในหลายหน่วยงาน

Enterprise Governance Drives IT Governance and GRC

การที่หน่วยงานของรัฐ หน่วยงานความมั่นคง หน่วยงานของเอกชน ไม่ได้กำหนดระดับความเสี่ยง หรือระดับความเสียหายที่ยอมรับได้อย่างเป็นกระบวนการ แสดงได้ในเบื้องต้นว่า กระบวนการบริหารและการจัดการมีจดอ่อนอย่างมีนัยสำคัญ ที่เกี่ยวข้องกับ Strategic Risk + Operational Risk + Reporting and Financial Risk และ Compliance Risk ซึ่งนำมาสู่การบริหารที่ด้อยประสิทธิภาพ และด้อยประสิทธิผลในกระบวนการดำเนินงานที่ถ่ายทอดมาเป็นแผนปฏิบัติ ในหน่วยงานปฏิบัติภาคสนามที่เกี่ยวข้อง

ผมจะมีตัวอย่างเรื่องราวเหล่านี้มากมาย ที่จะสะท้อนให้เห็นถึงจุดอ่อนของผู้นำหรือผู้บริหารในระดับต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง

ในวันนี้เพียงแต่จะขอพูดถึงเรื่อง การที่มีหน่วยงานกำกับได้มาแนะนำให้ธนาคารแห่งประเทศไทย เปลี่ยนแปลงและลดการควบคุมหนี้จัดชั้น หรือหลักเกณฑ์ในการพิจารณาสินเชื่อที่จะก่อให้เกิด NPL ในอนาคต เพียงเพื่อให้ทางสถาบันการเงินลดภาระในการกันเงินสำรองตามหลักเกณ์ฑของ ธปท. ทั้ง ๆ ที่ไม่ช่วยให้คุณภาพของลูกหนี้ดีขึ้น แต่จะเป็นการหมกเม็ดปัญหาที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ซึ่งในที่สุดแล้วก็เกิด NPL หากองค์ประกอบอื่นยังอยู่ในสภาพคงที่ต่อไปเหมือนเดิม

ข้อสำคัญในสถาบันการเงินที่ธนาคารแห่งประเทศไทยเป็นผู้ดูแลทางด้านความมั่นคงโดยรวมนั้น ก็อยู่ภายใต้กรอบการกำกับและแนวทางในการควบคุมสถาบันการเงิน โดยหน่วยงานกำกับสากลที่มีหลักเกณฑ์บังคับและใช้เป็นแนวทางที่จะให้ธนาคารกลางของประเทศต่าง ๆ ปฏิบัติตาม เช่น การใช้แนวทาง Basel II เพื่อให้แน่ใจถึงคุณภาพการดำเนินงานของสถาบันการเงินในมุมมองต่าง ๆ ซึ่งไม่อาจกล่าวได้ทั้งหมดในที่นี้

IT Governance Focus on 5 Areas

ข้อความข้างต้นอาจจะไม่ถูกทั้งหมดนะครับ เพราะในหลาย ๆ กรณี ผู้กำกับก็รู้ดีถึงความเสียหายที่อาจจะเกิดขึ้น ส่วนจะอยู่ในอัตราที่ยอมรับได้หรือไม่นั้น (การกำหนด Risk Appetite) ยังไม่ต้องคำนึงถึงใน ณ ที่นี้ เพราะส่วนใหญ่ไม่มีการพิจารณา เนื่องจากเป็นจุดอ่อนหรือช่องเปิดของความเสียหายในกระบวนการจัดการ หรือกระบวนการกำกับของบางหน่วยงานอยู่แล้ว แต่เป็นเพียงกลยุทธ์พื้นฐาน เพื่อให้เป็นหน้าที่และความรับผิดชอบของผู้บริหารของหน่วยงานที่ต้องปฏิบัติ หรือเป็นหน่วยงานที่เรียกว่าเป็น Operator ที่ต้องกำหนดแนวทางในการจัดการกับความเสี่ยงในรูปแบบต่าง ๆ ตามลำพัง

ดังนั้น ดุลยภาพของนโยบายและดุลยภาพในการควบคุมระดับต่าง ๆ ต้องการความเข้าใจจริง ของผู้นำและผู้บริหารที่เกี่ยวข้อง ที่ต้องคำนึงถึงผลกระทบ และภาระที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ที่ควรจะอยู่ในระดับที่ยอมรับได้ นั่นคือ กระบวนการบริหารการจัดการที่ดี จะต้องมีการกำหนดระดับความเสี่ยงหรือความเสียหายที่ยอมรับได้ ตั้งแต่ระดับบนที่ถ่ายทอดลงมาถึงระดับปฏิบัติการ ที่เป็นรูปธรรม ปฏิบัติได้ ภายใต้กรอบและเป้าหมายที่กำหนดไว้ชัดเจนตามหลักของ SMART ตามที่ได้เคยกล่าวและอธิบายมาแล้ว

 
https://www.amazon.com/Bikeroo-Oversized-Comfort-Comfortable-Replacement/dp/B07B646ZZY/