Archive for เมษายน, 2013

การเจรจาเพื่อรักษาผลประโยชน์ของชาติ กับการบริหารความเสี่ยงที่มาจากแนวคิดแบบบูรณาการ ตอนที่ 1

การวิเคราะห์ข้อมูลและสารสนเทศ เพื่อก้าวไปสู่ความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์หลักที่ไม่อาจเปิดเผย และ/หรือ เปิดเผย อย่างชัดเจนตามหลัก SMART เพื่อการบริหารความเสี่ยงและการควบคุม เพื่อการบรรลุวัตถุประสงค์ของประเทศชาติ/องค์กรโดยรวม เป็นสิ่งสำคัญยิ่งในกระบวนการจัดการที่ดี

ผมทราบตามข่าวว่า วันนี้ (29 เม.ย. 2556) จะมีการเจรจาระหว่างทางการของไทยกับกลุ่มที่เรียกว่า BRN ในการเจรจาปัญหาความสงบของ 3 จังหวัดชายแดนภาคใต้ของไทย ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งประเทศไทยที่ต้องการความสงบ จากปัญหาประจำวันที่เกิดขึ้นมาประมาณ 9 ปี โดยมีเหตุการณ์ไม่สงบเกิดขึ้นบ่อยครั้งและบางช่วงเวลาเกิดขึ้นเป็นรายวัน ผมเคยอ่านวิเคราะห์เหตุการณ์ของผู้สันทัดกรณี ที่วิเคราะห์ต้นเหตุของปัญหาดังกล่าวในหลายมุมมอง ซึ่งทุกมุมมองมีเหตุผลที่ไม่เหมือนกัน และมีน้ำหนักในการจัดการที่แตกต่างกันไป ทำให้การแก้ปัญหาที่แท้จริงที่มาจากต้นเหตุที่หลากหลายผสมปนเปกันไปนั้น ค่อนข้างยากที่จะควบคุมให้อยู่ในกรอบที่ต้องการได้ ผมสนใจในเรื่องกระบวนการบริหารความเสี่ยงในทุกระัดับของการจัดการที่ดี จึงขอแบ่งปันความคิดเห็นในเชิงสร้างสรร และนำเหตุการณ์ที่น่าสนใจมาเล่าสู่กันฟัง ดังนี้

โดยหลักการบริหารโดยทั่วไป ไม่ว่าจะเป็นเรื่องอะไรก็ตามที หากผู้กำกับและผู้ควบคุมไม่สามารถจัดการควบคุมต้นเหตุหรือสาเหตุของความเสี่ยง เพื่อลดระดับของเหตุการณ์ความเสี่ยงของเหตุการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น ให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ (Risk Appettite) ผลของการจัดการหรือการจัดการที่ดีก็ค่อนข้างยากที่จะได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ วิธีการวัดที่ง่าย ๆ ก็คือ เหตุการณ์ยังเกิดขึ้นบ่อย และมีความเสี่ยหายเป็นอย่างมาก ความยากลำบากที่ทราบกันโดยทั่วไปก็คือ ทางการของไทยยังไม่ทราบวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนของผู้ปฏิบัติการแต่ละกลุ่มว่าทำไปเพื่อประสงค์อะไรกันแน่ และผู้ดำเนินการเป็นใครก็ยังไม่ทราบชัดเจน

ดังนั้น การนำหลักการบริหารความเสี่ยงที่เป็นเหตุการณ์ที่ก่อให้เกิดความเสียหายในการบรรลุเป้าประสงค์ของทางการ และประชาชนผู้ใคร่จะเห็นความสงบเกิดขึ้น จึงยังเป็นการยากที่จะบรรลุเป้าหมายได้ตามที่ต้องการ เพราะหลักการบริหารความเสี่ยงที่ดี ไม่ว่าจะใช้ Best Practice หรือมาตรฐานขององค์กรใดในสากล ก็ยังไม่อาจนำมาประยุกต์ใช้ได้อย่างเหมาะสม โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้นเหตุที่เกิดจากวัฒนธรรม และสภาพแวดล้อมที่แตกต่างกันไป

หลักการบริหารแบบบูรณาการ (Integrated Management) ซึ่งมีหลักการเป็นกรอบใหญ่ ๆ 2 ข้อ คือ
หลักการ Governance และ หลักการ Management ที่ต้องเข้าใจกระบวนความคิดในบริบทโดยรวม ที่เกี่ยวข้องกับการวางแผน ที่ต้องมีความสัมพันธ์กับความรู้ความเข้าใจในสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องอย่างรอบด้าน และในที่สุดจะเกี่ยวข้องกับกลยุทธ์ และวิธีการที่เหมาะสมที่นำไปใช้ในการบรรลุเป้าประสงค์ ตามความต้องการในระดับประเทศ และประชาชนส่วนใหญ่ที่ต้องการเห็นความสงบ ที่มาจากกระบวนความคิดตามที่ได้แสดงไว้ในแผนภาพแทนคำอธิบายที่หลากหลายที่อาจจะเข้าใจได้ง่ายกว่าการอธิบายโดยใช้คำพูดที่พัน ๆ คำนั้น จึงเป็นเรื่องสำคัญเป็นอย่างยิ่ง

ในความเห็นส่วนตัวของผม หากประยุกต์จากการนำความคิดแบบบูรณาการ (Integrated Thinking) จากการคิดให้ครบจนจนความ ซึ่งอธิบายได้โดยการเริ่มต้นด้วยการตั้งคำถามที่มีเป้าหมายเฉพาะเจาะจงในแต่ละเรื่อง เมื่อได้คำตอบก็ให้วิเคราะห์ข้อมูลจากคำตอบหรือข้อมูลที่ได้รับมา เพื่อตั้งคำถามใหม่จากข้อมูลที่ได้รับมานั้น และฟังคำตอบหรือข้อมูลที่ได้รับมาจากคำถามที่ 2 และตั้งคำถามที่ 3 จากคำตอบที่ได้รับจากคำถามที่ 2 อย่างเป็นกระบวนการ และทำเช่นนี้ไปเรื่อย ๆ โดยมีเป้าหมายหลักอยู่ที่ เราจะสามารถรู้ต้นเหตุหรือสาเหตุหลักบางข้อจากหลายข้อนั้น ๆ ได้อย่างไร เพราะเมื่อเรารู้ต้นเหตุหรือสาเหตุ การจัดการหรือการควบคุมความเสี่ยงหรือผลกระทบที่มาจากต้นเหตุหรือสาเหตุ ที่เกิดเหตุการณ์ (Event) ที่ไม่พึงประสงค์หรือความไม่สงบต่าง ๆ ก็จะก้าวไปสู่ทิศทางที่น่าจะถูกต้องมากขึ้น เช่น หากจะยกตัวอย่างของจริงที่เกิดขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ จากเหตุการณ์ความไม่สงบเหตุการณ์หนึ่ง โดยมีข้อมูลที่เขียนในผืนผ้าสีขาวเป็นร้อยผืนติดตามสถานที่ต่าง ๆ ทั้งในตัวเมืองและนอกเมืองที่แปลเป็นไทยตามข่าวได้ว่า “หากไม่ยอมรับอำนาจของเรา เหตุการณ์ความสงบก็จะไม่เกิดขึ้น” หลายท่านที่ติดตามข่าวน่าจะจำได้เพราะเป็นข่าวใหญ่ที่เกิดขึ้นเมื่อ 3-4 วันที่ผ่านมานี้เอง (29 เม.ย. 2556)

ท่านคิดอะไรครับ เมื่อได้ยิน ได้ฟัง ได้เห็น หรือได้ทราบข้อมูลตามที่กล่าวในวรรคต้น แล้วเรื่องนี้ แม้จะเป็นเรื่องเล็ก ๆ เพียงเรื่องเดียว ในจำนวนหลายร้อยเรื่องที่สมควรจะนำมารวบรวม เรียบเรียง มาผสมผสานในลักษณะข้อมูลที่เป็นบูรณาการ ซึ่งเมื่อใช้ความคิดแบบเชิงบูรณาการตามที่ได้อธิบายเป็นตัวอย่างสั้น ๆ ไปแล้ว ก็อาจทราบเรื่องสำคัญเรื่องหนึ่งและอาจเป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่เป็นเป้าประสงค์หลักของผู้ปฏิบัติการที่ทำให้เกิดเหตุการณ์ความไม่สงบ ถึงแม้อาจสรุปไม่ได้ในทันทีว่าเป้าประสงค์สุดท้ายคืออะไรกันแน่นั้น อย่างน้อยก็พอจะเห็นภาพหรือข้อมูลที่เป็นสะพาน หรือเป็นบันไดที่สำคัญที่จะนำไปสู่วัตถุประสงค์หลักของฝ่ายปฏิบัติการรายวัน เพื่อให้ประเทศไทยทราบว่า บันไดหลายขั้นหรือขั้นตอนในการก้าวสู่วัตถุประสงค์สุดท้าย หรือวัตถุประสงค์ที่สำคัญยิ่งของผู้ปฏิบัติการที่อาจกล่าวได้ว่า ต้องการการปกครอง ต้องการมีอำนาจ เหนือดินแดนที่มีปัญหารายวัน ที่กำลังเกิดขึ้น

หากเราเจรจาโดยปราศจากความเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ที่แท้จริงของฝ่ายปฏิบัติการที่ต้องการอำนาจที่วิเคราะห์เบื้องต้นก็เข้าใจได้อย่างชัดเจน เพราะการกระทำเป็นเครื่องชี้เจตนา และฟ้องถึงหรือสื่อถึงการปฏิบัติการที่มาจากความคิดตามที่ปรากฎในผืนผ้าสีขาวที่ขออนุญาตกล่าวซ้ำอีกครั้งว่า “หากไม่ยอมรับอำนาจของเรา เหตุการณ์ความสงบก็จะไม่เกิดขึ้น” และเมื่อนำข้อมูลเพียงชิ้นนี้ชิ้นเดียวมาผสมผสานกับข้อมูลจากสื่อออนไลน์ (Youtube) ที่เป็นข่าวตั้งแต่เมื่อคืนและเมื่อเช้า ถึงเงื่อนไข BRN ยื่นไทย แลก เจรจา ดับไฟ ชาวใต้ ที่่แปลเป็นภาษาไทย 5 ข้อตามที่ปรากฎเป็นข่าวในทีวี เช้านี้เมื่อเวลาประมาณ 07:45 น. ได้ว่า
1. ไทย ต้องยอมให้ มาเลเซีย เป็นคนกลาง เจรจา ไม่ใช่ผู้อำนวยความสะดวก
2. ต้องพูดคุย ระหว่าง ชาวมาเลเซีย ในปัตตานี ผ่าน กลุ่ม BRN เพื่อนำข้อมูลมาคุยกับ ฝ่ายไทย
3. ระหว่างพูดคุยต้องมีผู้สังเกตการณ์จาก กลุ่มอาเซียน / องค์การการประชุมอิสลาม หรือ โอไอซี / และ เอ็นจีโอ
4. ไทย ต้องปล่อยคนที่ถูกคุมขังทั้งหมด และ ยกเลิกหมายจับทั้งหมดโดยไม่มีเงื่อนไข
5. ไทย ต้องยอมรับ BRN เป็น องค์กรเพื่อการปลดปล่อยปัตตานี ไม่ใช่ กลุ่มแบ่งแยกดินแดน

ข้อมูลและสารสนเทศที่กล่าวข้างต้น หากท่านชอบการวิเคราะห์และคิดอย่างสร้างสรร เพื่อผลประโยชน์ของประเทศชาติเป็นสำคัญ ท่านพอจะมองเห็นภาพเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นในอนาคต ที่อาจเป็นระยะกลางหรือระยะยาว ที่อาจเกิดขึ้นกับทางภาคใต้ของไทย และความมั่นคงของประเทศไทย และแน่นอนว่าต้องเกี่ยวข้องกับเศรษฐกิจและการเงินของประเทศไทย เพราะมีแหล่งน้ำมันและแก๊สธรรมชาติที่เป็นผลประโยชน์ร่วมกัน/ทับซ้อนกัน เพราะมีชายแดนร่วมกันและคาบเกี่ยวกัน ที่ในปัจจุบันก็มีการแบ่งผลประโยชน์กันอย่างได้ดุลยภาพพอสมควร หากมีการเปลี่ยนแปลงที่ยอมรับไม่ได้ จะเพราะเหตุผลใดก็ตาม ที่จะมีกระบวนการและขั้นตอนอย่างนุ่มนวล ที่หากขาดการบริหารความเสี่ยงอย่างเข้าใจจริงถึงการบรรลุวัตถุประสงค์ที่มิใช่เป็นความต้องการของประเทศไทยอย่างแท้จริงแล้วละก็ การตกลงใด ๆ จากมุมมองและความคิดที่แตกต่างกัน ย่อมจะมีผลไม่เพียงแต่อำนาจการบริหารและการปกครองเท่านั้น แต่ยังมีผลกระทบทางลบอื่น ๆ ต่อประเทศไทยอย่างเหลือคณานับ และแน่นอนว่าเป็นความเสี่ยงระดับประเทศที่ไม่อาจยอมรับได้เลยจริง ๆ

ผมขออธิษฐานในสิ่งที่ผมเชื่อ ได้โปรดดลบันดาล ประเทศไทย จะไม่เสียทรัพยากรของชาติไม่ว่าในมุมมองใดของกระบวนการจัดการ ทั้งในมุมมองของทรัพยากร/สินทรัพย์ที่มีตัวตน (Tangible Assets) และทรัพยากร/สินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตน (Intangible Assets) เพื่อการควบคุมความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ ประเทศไทยไม่ต้องเสียอะไรไปจากที่มีอยู่แล้วนี้อีกเลย ทั้งนี้ ขอให้เกิดความสมัครสมาน ความเข้าใจที่ดี ความร่วมมือกันของคนในชาติทุกกลุ่ม ที่ร่วมกันรักษาผลประโยชน์ของชาติให้ได้ดุลยภาพควบคู่กับการบริหารความเสี่ยง และการบริหารทรัพยากรที่เหมาะสม รวมถึงให้ผู้แทนของไทยในทุกระดับรู้เท่าทันความคิด เล่ห์เหลี่ยม การช่วงชิงผลประโยชน์ของชาติ เพื่อรักษาและสร้างความเจริญเติบโตอย่างยั่งยืนให้กับประเทศไทยได้อย่างแท้จริง

สำหรับแนวความคิดซึ่งเป็นที่มาของการกำหนดยุทธศาสตร์ กลยุทธ์ ที่นำไปสู่นโยบาย แนวการปฏิบัติที่เหมาะสม นุ่มนวล แต่เข้มแข็งในแง่มุมอื่น ๆ นอกเหนือจากแนวคิดเชิงบูรณาการ (Integrated Thinking)/คิดให้ครบจนจบความ เช่น แนวคิดให้ลึกเชิงวิเคราะห์ (Analysis Thiking), แนวคิดให้กว้างอย่างสร้างสรรค์ (Creative Thinking) และ แนวคิดในภาพรวมทั้งระบบ (System Thinking) ที่เกี่ยวข้องกับการรักษาผลประโยชน์ของชาติ ในมุมมองของการบริหารจัดการที่ีดี ผมจะนำมาเล่าสู่กันฟังในมุมมองความเห็นส่วนตัวในโอกาสต่อ ๆ ไปครับ

 

การประเมินตนเองเพื่อควบคุมความเสี่ยง – CSA / Controls Self Assessment ตอนที่ 7 วัตถุประสงค์ ความเสี่ยง และการควบคุมความเสี่ยง (1)

สวัสดีครับทุกท่าน หลังจากที่ห่างหายจากการเล่าสู่กันฟังในเรื่องราวหรือหมวดหมู่ของ IT Audit และ Non-IT Audit กันมาพอสมควร ผมจำได้ว่ายังมีเรื่องราวต่าง ๆ อีกมากมายที่จะแบ่งปันประสบการณ์ความรู้ ในมุมองของการการประเมินตนเองเพื่อควบคุมความเสี่ยง หรือ CSA / Controls Self Assessment ซึ่งได้คุยกันก่อนหน้านี้มาบ้างแล้ว โดยได้แบ่งเป็นตอน ๆ เพื่อให้ผู้สนใจและติดตามเรื่องราวของ CSA ได้เข้าใจและไม่เกิดความสับสนเกี่ยวกับการประเมินตนเองเพื่อควบคุมความเสี่ยง ทั้งนี้เพราะการประเมินตนเองเพื่อควบคุมความเสี่ยง มีรายละเอียดในหลาย ๆ ส่วนที่อาจกล่าวได้ว่าเกี่ยวข้องสัมพันธ์ เชื่อมโยง เหมือนหรือคล้ายคลึงกันกับการบริหารความเสี่ยงจนไม่สามารถแยกแยะออกจากกันได้ ซึ่งขึ้นอยู่การนำไปประยุกต์ใช้กับหน้าที่การปฏิบัติงาน หน่วยงาน/องค์กร หรือขึ้นอยู่กับมุมมองของระดับการบริหารส่วนไหน ระดับใด ที่ต้องการควบคุมความเสี่ยงให้อยู่ในระดับที่ยอมรับได้ (Risk Appitite) แต่ในหมวดหมู่นี้ผมจะขอกล่าวเน้นถึง CSA ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับทางด้านของการตรวจสอบ หรือผู้ตรวจสอบ มากกว่าในส่วนของการบริหารความเสี่ยงขององค์กรทั่วไปโดยรวม ซึ่งผมได้เล่าสู่กันฟังในหมวดหมู่ของแนวทางการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กร COSO-ERM Framework หรือสามารถติดตามจากเอกสารที่ให้ Download นี้ครับ

การตรวจสอบภายในเป็นเรื่องราวของความสัมพันธ์กันระหว่างวัตถุประสงค์ ความเสี่ยง และการควบคุมความเสี่ยง โดยมีหลักพื้นฐานว่า “การประเมินความเสี่ยงเป็นหัวใจสำคัญของวิธีการประเมินตนเองทุกประเภท” การประเมินตนเองจึงมุ่งเน้นด้านวัตถุประสงค์ ความเสี่ยง และการควบคุมความเสี่ยง อันจะช่วยให้เกิดความเข้าใจในความหมายของแนวคิดเหล่านี้ได้ง่ายและเร็วยิ่งขึ้น

CSA-Control Self Assessment ได้ให้ความหมายของวัตถุประสงค์ ความเสี่ยง และการควบคุมความเสี่ยงไว้ดังนี้
– วัตถุประสงค์ เป็นสิ่งที่องค์กรต้องการทำให้สำเร็จ (เป็นผลสำเร็จที่องค์กรต้องการ)
– ความเสี่ยง เป็นอุปสรรค/สิ่งกีดขวางทำให้องค์กรไม่สามารถบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้
– การควบคุมความเสี่ยง เป็นสิ่งที่ช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้โดยการบริหารจัดการกับความเสี่ยงเหล่านั้น

แม้ว่าความหมายข้างต้นจะนิยมใช้กันอย่างกว้างขวาง แต่ความหมายเหล่านี้ก็ยังขาดความเป็นทางการในกรอบการควบคุมความเสี่ยงอยู่ การเข้าใจความหมายของแนวคิดเรื่องการควบคุม อาจศึกษาได้จากกระบวนการประเมินการควบคุมอันประกอบด้วยขั้นตอนต่าง ๆ ดังนี้
1. กำหนดวัตถุประสงค์ ควรกำหนดให้มีความชัดเจน สามารถทำความเข้าใจความหมาย ที่มาและคุณค่าได้ไม่ยากนัก เมื่อสามารถกำหนดวัตถุประสงค์ได้แล้วจึงนำไปสื่อสารให้แก่หน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องในองค์กรทราบ เพื่อให้มีความเข้าใจตรงกัน
2. การบ่งชี้ความเสี่ยง การระบุปัจจัยเสี่ยงที่อาจเป็นตัวขัดขวาง/อุปสรรคต่อการบรรลุวัตถุประสงค์
3. ระบุวิธีการควบคุมความเสี่ยงที่จะสามารถบรรเทาความเสี่ยงลงได้
จากขั้นตอนต่าง ๆ ข้างต้น เราอาจอธิบายง่าย ๆ ได้ว่า การควบคุมเริ่มจากการกำหนดวัตถุประสงค์ โดยระดมผู้มีส่วนร่วมมาช่วยกันวิเคราะห์และหาข้อสรุปออกมา เมื่อกำหนดวัตถุประสงค์ออกมาได้แล้ว ขั้นตอนต่อไปก็นำมาบ่งชี้ความเสี่ยงและระบุวิธีการควบคุมความเสี่ยงเหล่านั้นต่อไป

วัตถุประสงค์
ความหมายของคำว่า “วัตถุประสงค์” สามารถมองได้เป็นหลายมุมมอง เช่น
– เป็นผลลัพธ์ (Outcome) ที่องค์กรต้องการบรรลุผลสำเร็จในการดำเนินงาน
– เป็นก้าวแรกของการบริหารความเสี่ยง
– มิได้เป็นวิธีการ กระบวนการ หรือการดำเนินงานในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง

วัตถุประสงค์เป็นหลักยึดสำหรับการวางแผน การจัดองค์กร การกำหนดวิธีการปฏิบัติงานและการควบคุมการดำเนินงาน ถ้าขาดวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนและขาดการสื่อสารอย่างทั่วถึงย่อมจะสร้างความสับสนในการทำงานของบุคลากรทุกระดับ ดังนั้นผู้บริหารจึงควรใช้วัตถุประสงค์ให้เป็นประโยชน์ดังนี้
1. เป็นแนวทางการตัดสินใจ
2. เป็นแนวทางในการเพิ่มพูนประสิทธิภาพขององค์กร
3. เป็นแนวทางในการประเมินผลการปฏิบัติงาน

การเข้าใจความหมายของวัตถุประสงค์ย่อมช่วยให้สามารถบรรลุผลสำเร็จตามที่กำหนดไว้ได้ง่ายกว่าการเน้นที่วิธีการในการบรรลุวัตถุประสงค์ การกำหนดวัตถุประสงค์ไว้สูงเกินไปจะทำให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้ยาก และยังเกิดความเสียเวลาในการทำความเข้าใจความหมาย ที่มา และคุณค่าของวัตถุประสงค์ ซึ่งอาจทำให้เราไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ที่ต้องการได้เลย เมื่อวัตถุประสงค์เป็นผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการบรรลุผลสำเร็จ เปรียบเสมือนเส้นชัยขององค์กรที่ทุกฝ่ายต้องร่วมมือกันฟันฝ่าไปให้ถึง ดังนั้นทุกฝ่ายในองค์กรจึงต้องทำความเข้าใจถึงความหมาย ที่มา ของวัตถุประสงค์ให้ชัดเจนว่าวัตถุประสงค์เหล่านี้ถูกกำหนดมาขึ้นมาอย่างไร

ในองค์กรธุรกิจที่มีทีมงานที่มีกระบวนการกำหนดวัตประสงค์ที่ดี และเห็นว่าวัตถุประสงค์มีส่วนสำคัญที่จะช่วยในการดำเนินธุรกิจ ย่อมเป็นองค์กรที่มีความเหมาะสมในการนำการประเมินตนเองเพื่อการควบคุมความเสี่ยงไปใช้ปฏิบัติ ในการกำหนดวัตถุประสงค์ที่ดีควรต้องมีการพิจารณาให้รอบคอบและมีความเหมาะสมกับองค์กรในขณะนั้น โดยต้องระดมความคิดเห็นของบุคลากรหลาย ๆ ฝ่ายเพื่อช่วยในการกำหนดวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์จึงเป็นผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการไม่ใช่วิธีการในการทำให้ผลลัพธ์นั้นบรรลุผลสำเร็จ ซึ่งได้มีการแยกความแตกต่างระหว่างวัตถุประสงค์และวิธีการบรรลุวัตถุประสงค์ออกมาให้เห็นภาพชัดเจนขึ้น ดังนี้

คำถามที่ใช้ในการแยกวัตถุประสงค์ออกจากวิธีการบรรลุวัตถุประสงค์ ได้แก่
1. เป็นผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องการหรือไม่
2. เป็นหนทางในการบรรลุวัตถุประสงค์หรือเป็นวัตถุประสงค์จริง
3. เป็นวิธีการหรือผลลัพธ์
4. ทำไมต้องทำสิ่งนั้น

ข้อผิดพลาดทั่วไปในการระบุวัตถุประสงค์
1. ระบุวิธีการ (งบประมาณหรือการอนุมัติ) เป็นผลลัพธ์
2. ผิดพลาดในการพิจารณารูปแบบของวัตถุประสงค์ทั้งหมด
3. ผิดพลาดในการพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างวัตถุประสงค์ซึ่งอาจไม่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กัน หรือมีความขัดแย้งกัน

วัตถุประสงค์ระดับสูงขององค์กรโดยรวมบางข้ออาจไม่สามารถประยุกต์ใช้ได้เท่าเทียมกันในทุกแผนก ตัวอย่างเช่น
– วัตถุประสงค์ด้านการเพิ่มรายได้ต้องประยุกต์ใช้กับหน่วยงานที่รับผิดชอบงานด้านการขาย
– วัตถุประสงค์ด้านการลดค่าใช้จ่ายต้องประยุกต์ใช้กับหน่วยงานที่ต้องดูแลด้านค่าใช้จ่ายจำนวนมาก

ลำดับขั้นของวัตถุประสงค์
การกำหนดวัตถุประสงค์อาจไม่จำเป็นต้องกำหนดไว้เพียงขั้นเดียว อาจสามารถกำหนดไว้เป็นลำดับขั้นเพื่อให้เหมาะสมกับผู้ที่เกี่ยวข้องหรือผู้ที่รับผิดชอบดังนี้
1. วัตถุประสงค์ขององค์กรโดยรวม ถือเป็นวัตถุประสงค์หลักที่ผู้บริหารระดับสูงได้ตัดสินใจกำหนดขึ้น อันจะมีผลบังคับใช้ทั่วทั้งองค์กร เป็นวัตถุประสงค์สูงสุดที่แสดงจุดมุ่งหมายอันเป็นผลลัพธ์ขั้นสุดท้าย ที่ถือเป็นวัตถุประสงค์ร่วมของทุกหน่วยงาน
2. วัตถุประสงค์ของหน่วยงานระดับฝ่าย ถือเป็นวัตถุประสงค์เฉพาะด้านที่ผู้บริหารระดับกลางโดยคำปรึกษา (แนะนำ หรือชี้นำ สุดแล้วแต่กรณี) ของผู้บริหารระดับสูงจะตัดสินใจกำหนดขึ้น เพื่อใช้เป็นเป้าหมายในการดำเนินงานของแผนกต่าง ๆ ในหน่วยงาน หากทุกหน่วยงานสามารถทำงานให้บรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ที่กำหนด ก็จะทำให้กิจการโดยรวมบรรลุวัตถุประสงค์ไปด้วย
3. วัตถุประสงค์ย่อย เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์ของงานประจำหรืองานเฉพาะโครงการ ที่สอดรับกับวัตถุประสงค์หลักและวัตถุประสงค์เฉพาะระดับฝ่ายงานดังที่กล่าวแล้ว การตัดสินใจที่จะกำหนดวัตถุประสงค์ระดับนี้ เป็นความรับผิดชอบของนักบริหารระดับกลาง ร่วมกับนักบริหารระดับต้นโดยความเห็นชอบ หรือการรับรู้ของนักบริหารระดับสูง

ลักษณะของวัตถุประสงค์ที่ดี (SMART principle)
1. Sensible & Specific หมายถึง วัตถุประสงค์ที่ดีต้องมีความเป็นไปได้และชัดเจน นั่นคือ ควรกำหนดวัตถุประสงค์ให้มีความเป็นไปได้ สามารถปฏิบัติได้จริง นอกจากนี้ยังควรมีความชัดเจน โดยผู้นำไปปฏิบัติสามารถเข้าใจความหมายได้ตรงกัน ต้องไม่ทำให้ผู้ปฏิบัติตีความหมายของวัตถุประสงค์ได้หลายทาง เพราะจะทำให้เกิดความสับสนเพราะถ้าแต่ละคนตีความหมายออกมาไม่เหมือนกัน การนำไปปฏิบัติอาจไม่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน จึงอาจเกิดความขัดแย้งกันจนทำให้ไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้
2. Measurable หมายถึง วัตถุประสงค์นั้นต้องสามารถวัดผลได้ นั่นคือ ในการกำหนดวัตถุประสงค์ควรพิจารณาถึงประเด็นเกี่ยวกับการวัดผลด้วย เพราะถ้าเรากำหนดวัตถุประสงค์ไว้โดยไม่สามารถวัดผลได้ เราย่อมไม่สามารถรู้ได้แน่ชัดว่าเราได้ดำเนินการมาถึงขั้นใดแล้ว และเมื่อใดจึงจะเรียกว่าบรรลุผลสำเร็จ
3. Attainable & Assignable หมายถึง วัตถุประสงค์ที่ดีต้องสามารถบรรลุผลและมอบหมายได้ นั่นคือ ในการกำหนดวัตถุประสงค์นั้น ไม่ควรกำหนดไว้สูงเกินไปจนไม่สามารถบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ได้ เพราะจะทำให้ผู้ปฏิบัติรู้สึกท้อแท้เพราะไม่ว่าจะทำอย่างไรก็ไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ได้ นอกจากนี้วัตถุประสงค์ที่ดีต้องสามารถมอบหมายให้ผู้ปฏิบัตินำไปปฏิบัติได้ สามารถนำมาแยกย่อยเป็นกิจกรรมหลาย ๆ กิจกรรม เพื่อมอบหมายให้ผู้ที่เกี่ยวข้องนำไปปฏิบัติตามความรับผิดชอบของตน เพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกัน คือการบรรลุตามวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้
4. Reasonable & Realistic หมายถึง วัตถุประสงค์ที่ดีต้องสามารถอธิบายได้ มีความเป็นเหตุเป็นผล และมีความเป็นจริง
5. Time Available หมายถึง วัตถุประสงค์ที่ดีต้องเหมาะสมกับห้วงเวลาในขณะนั้น วัตถุประสงค์ข้อหนึ่งอาจมีความเหมาะสมกับช่วงเวลาใดเวลาหนึ่ง เมื่อเวลาเปลี่ยนไปวัตถุประสงค์ข้อนั้นอาจไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปได้

กรอบของวัตถุประสงค์หลักขององค์กรโดยทั่วไป
1. เพื่อให้เกิดประสิทธิผลและประสิทธิภาพในการทำงาน
– สร้างผลิตภัณฑ์และให้บริการที่เป็นเลิศ
– สร้างผลกำไรสูงสุด และมีต้นทุนต่ำที่สุด เพื่อเพิ่มคุณค่าทางเศรษฐศาสตร์ต่อผู้มีผลประโยชน์ร่วม
– จัดให้มีกระบวนการทำงานแบบสอดประสานทั่วทั้งองค์กรภายใต้ระบบเทคโนโลยีที่ดี คุ้มค่าเงินตามโครงสร้างที่สัมพันธ์กับระบบงานอย่างแท้จริง
– การรักษาและสร้างคุณภาพ คุณค่าเพิ่มจากสินทรัพย์ที่มีตัวตนและไม่มีตัวตนอย่างรู้คุณค่าของ Value และ Hidden Value (จากลักษณะธุรกิจ พนักงานและสารสนเทศ)
– เสริมสร้างและมีส่วนช่วยให้องค์กรบรรลุภารกิจและวิสัยทัศน์ตามที่กำหนด
– จัดให้มีสภาวะแวดล้อมที่เหมาะสมต่อพนักงานและผู้มีผลประโยชน์ร่วม
2. ความน่าเชื่อถือของระบบรายงาน
– รายงานที่ใช้ภายในองค์กรประเภทต่าง ๆ ที่ใช้ในการตัดสินใจ
– รายงานที่ใช้ภายนอกองค์กรเพื่อผู้ถือหุ้น ผู้กำกับดูแล และผู้มีผลประโยชน์ร่วม
– รายงานเกี่ยวกับการบริหารและการดำเนินงาน
3. การปฏิบัติตามกฎต่าง ๆ
– ตามกฎหมาย กฎเกณฑ์ นโยบาย ระเบียบการปฏิบัติ ฯลฯ จากภายนอก
– ตามนโยบาย ระเบียบ คำสั่ง ข้อบังคับ ขั้นตอนการปฏิบัติงานภายในองค์กร