ความเข้าใจและคำแนะนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ

ในเรื่องของมุมมองของการติดตามการบริหารความเสี่ยง และการตรวจสอบด้านกลยุทธ์ ได้นำเสนอมาถึงตอนที่ 8 นี้ ซึ่งผมจะขอเล่าต่อถึงความเข้าใจและคำแนะนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ โดยได้เล่าถึงแนวทางการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ที่ดี ที่คณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ควรจะต้องพิจารณาในแง่มุมต่่าง ๆ ที่แยกย่อยลึกลงไป

ทั้งนี้ ได้กล่าวถึงการระบุและวัดความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ที่เป็นสิ่งสำคัญแรก ที่คณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องตระหนักและพิจารณา รวมถึงแผนดำเนินงานและกระบวนการจัดทำแผนดำเนินงาน ที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ตามที่กำหนดไว้ และนอกจากจะมีการวางแผนกลยุทธ์ที่ดีอย่างต่อเนื่อง และมีการทบทวนแผนกลยุทธ์หลัก ๆ 5 ด้าน ตามที่ได้กล่าวไว้ในครั้งที่แล้ว ยังต้องมีกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ที่ดีดังที่จะได้กล่าวต่อไปนี้ครับ

กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ซึ่งเป็นการกำหนดทิศทางการดำเนินธุรกิจในอนาคตก็เป็นอีกหนึ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ ของคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง เพราะหากกระบวนการวางแผนไม่เหมาะสม สมมติฐานที่ใช้ไม่สมเหตุสมผล หรือแผนกลยุทธ์มีจุดอ่อน อาจทำให้องค์กรประสบความล้มเหลวได้ ดังนั้น องค์กรควรสนับสนุนให้มีกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ และการนำไปปฏิบัติที่เหมาะสมในประเด็นต่าง ๆ ดังนี้

- การสนับสนุนหรือการมีส่วนร่วมของคณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ซึ่งคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง มีหน้าที่และความรับผิดชอบโดยตรงเกี่ยวกับกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ และการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ จึงต้องมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ และตัดสินใจด้วยความระมัดระวัง บนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้รับจากเจ้าหน้าที่ภายในองค์กรและผลการวิจัยตลาด เพื่อให้แน่ใจว่าแผนดังกล่าวมีความเป็นไปได้และเหมาะสม ทั้งนี้ แผนกลยุทธ์และวิธีการประเมินผลการปฏิบัติงาน ควรได้รับการอนุมัติและทบทวนโดยคณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงอย่างต่อเนื่อง เพื่อพิจารณาถึงความเหมาะสมและความสอดคล้องกันระหว่างแผนกลยุทธ์ แผนดำเนินงานและผลการวิเคราะห์ต่าง ๆ

- การมีส่วนร่วมของบุคลากรจากฝ่ายงานต่าง ๆ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงที่รับผิดชอบกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ ควรประกอบด้วยสมาชิกจากหลายฝ่ายงาน ทั้งจากฝ่ายงานหลักและฝ่ายงานสนับสนุนอื่น เพื่อกำหนดกรอบ หรือแนวทาง ที่ฝ่ายงานหลักและฝ่ายงานสนับสนุนสามารถปฏิบัติงานร่วมกัน เพื่อบรรลุเป้าหมายรวมขององค์กร โดยมิให้บุคคลใด หรือฝ่ายงานใด ครอบงำการจัดทำแผนกลยุทธ์ ดังนั้น การประสานงานจึงเป็นสิ่งจำเป็น เนื่องจากฝ่ายงานต่าง ๆ จะต้องร่วมกันปฏิบัติตามแผน และที่สำคัญคือ พนักงานทุกคนต้องตระหนักถึงความสำคัญของแผนงาน ให้ความร่วมมือ หรือมีส่วนร่วมในการให้ความเห็น ซึ่งจะทำให้ผู้บริหารมีโอกาสที่จะให้ และรับข้อมูลสนับสนุนการกำหนดแผนกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

- ความเพียงพอของข้อมูลที่ใช้จัดทำสมมติฐาน ข้อมูลสนับสนุนที่ใช้จัดทำสมมติฐานต้องเชื่อถือได้ และเพียงพอต่อการตัดสินใจของผู้บริหาร เพื่อสนับสนุนการวิเคราะห์และกำหนดสมมติฐานที่สมเหตุสมผล โดยข้อมูลอาจได้มาจาก

การประเมินปัจจัยทางเศรษฐกิจ ซึ่งหากองค์กรไม่มีการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลทางการตลาด ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกอื่น ๆ ที่ละเอียดรอบคอบ จะไม่สามารถกำหนดสมมติฐาน เพื่อใช้ในการวางแผนได้อย่างครอบคลุม และใกล้เคียงเหตุการณ์จริง ซึ่งอาจทำให้ไม่สามารถดำเนินการให้บรรลุเป้าหมายได้

สถานะขององค์กรเปรียบเทียบกับคู่แข่ง เพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อน โอกาสและอุปสรรค โดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมและแนวโน้มในอนาคต อันจะส่งผลกระทบต่อองค์กร

ภาวะการแข่งขันในปัจจุบันและแนวโน้มของตลาด ได้แก่ รายละเอียดของคู่แข่งในตลาด อาทิ ขนาดสินทรัพย์ โครงสร้าง รูปแบบการเติบโต ธุรกิจหลัก จุดแข็งและจุดอ่อนของคู่แข่ง รวมทั้งส่วนแบ่งตลาดจำแนกตามประเภทผลิตภัณฑ์และสายธุรกิจ องค์กรควรประเมินสภาวะตลาดอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ

ความต้องการของลูกค้า โดยพิจารณาโครงสร้างประชากร รายได้ และพฤติกรรมของลูกค้า เพื่อให้ทราบลักษณะตลาดในปัจจุบันและกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ระยะเวลาความต้องการสินค้า และแนวโน้มตลาดในอนาคต ทั้งนี้ ควรมีการทำวิจัยอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ แน่ใจว่าองค์กรมีการเตรียมพร้อม และสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของคู่แข่งและตลาดได้ทันกาล ซึ่งการวิจัยอาจกระทำโดยองค์กรเองหรือบริษัทวิจัยภายนอก

- ความสอดคล้องระหว่างแผนดำเนินงานกับวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กร เป้าหมายการปฏิบัติการควรสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์และวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์กร รวมทั้งการจัดทำแผนดำเนินงาน ควรสอดคล้องกับการจัดสรร งบประมาณและแหล่งเงินทุนที่องค์กรมีอยู่ด้วย นอกจากนี้ ควรกำหนดเกณฑ์วัดที่ใช้เปรียบเทียบผลการดำเนินงานจริงกับแผนดำเนินงาน เพื่อช่วยประเมินความสำเร็จตามแผน และกำหนดกรอบระยะเวลาดำเนินการในแต่ละขั้นตอนอย่างชัดเจน รวมทั้ง หากผล การประเมินเบี่ยงเบนไปจากที่คาดการณ์ไว้ ควรปรับเปลี่ยนแผนดำเนินงานให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป

- ความเป็นไปได้ของแผนกลยุทธ์ องค์กรควรกำหนดเป้าหมายให้สอดคล้องกับความสามารถ ศักยภาพ ส่วนแบ่งตลาด และภาวะการแข่งขันในปัจจุบัน ทั้งนี้ แผนกลยุทธ์ที่มีเป้าหมายกว้างเกินไป หรือไม่มีทิศทางที่ชัดเจน อาจทำให้การกำหนดแผนดำเนินงาน และแผนปฏิบัติการเป็นไปได้ยาก และไม่สามารถกำหนดเกณฑ์วัดผลการดำเนินงานได้อย่างเหมาะสม

- การประเมินผลการดำเนินงานจริงเปรียบเทียบกับแผนกลยุทธ์ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ควรวัดและประเมินผลการดำเนินงานจริง เปรียบเทียบกับแผนกลยุทธ์เป็นระยะ เพื่อติดตามและปรับเปลี่ยนแผนดำเนินงานให้เหมาะสม และสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง โดยควรกำหนดเกณฑ์การประเมินผลการปฏิบัติที่สามารถวัดได้ และความถี่ในการประเมินผลที่เหมาะสม พร้อมทั้งพิจารณาทางเลือกที่สอดคล้องกับสถานการณ์ในแต่ละช่วงเวลา เพื่อใช้เป็นข้อมูลในการปรับแผนดำเนินงานต่อไป

ครั้งหน้าเราจะไปติดตามแผนดำเนินงานและกระบวนการจัดทำแผนดำเนินงาน ที่สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ตามที่กำหนดไว้กันครับ

ความเข้าใจและคำแนะำนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ

ในหลาย ๆ ตอนที่ผ่านมา ผมได้เล่าสู่กันฟังในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับมุมมองของการติดตามการบริหารความเสี่ยง และการตรวจสอบด้านกลยุทธ์ ซึ่งในครั้งที่แล้วได้เล่าถึงความเข้าใจและคำแนะนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ โดยทิ้งท้ายไว้ในเรื่องของแนวทางการบริหารความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์ที่ดี ที่คณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ควรจะต้องพิจารณาในแง่มุมต่่าง ๆ ที่มีรายละเอียดที่ลึกลงไป ซึ่งผมขอนำมาเล่าสู่กันฟังต่อในครั้งนี้นะครับ

แนวทางการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ที่ดี ที่คณะกรรมการฯ และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร ควรพิจารณามีดังนี้

1. การระบุและการวัดความเสี่ยง เป็นการตระหนักถึงความเสี่ยงที่องค์กรกำลังเผชิญอยู่และความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในอนาคต โดยองค์กรควรระบุและวัดความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง เพื่อติดตามผลกระทบที่เกิดขึ้นจากสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป ซึ่งการระบุและการวัดความเสี่ยงด้านกลยุทธ์จะต้องพิจารณาถึง การวางแผน กลยุทธ์ กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ และความสมเหตุสมผลของแผนกลยุทธ์

นอกจากนั้น ยังต้องพิจารณารวมถึงแผนดำเนินงานและกระบวนการจัดทำแผนดำเนินงานว่า สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ที่กำหนดไว้หรือไม่ เพียงใด ซึ่งทั้งแผนกลยุทธ์และแผนดำเนินงานจะต้องสอดคล้องกับขอบเขต ความซับซ้อนของธุรกิจ สภาวะแวดล้อมภายนอก และปัจจัยภายในขององค์กร เพื่อบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจและจัดการปัญหาขององค์กรได้

ปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างระบบองค์กร ขอบเขตการดำเนินธุรกิจขององค์กร เทคโนโลยี ความผันผวนของภาวะตลาด การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นและนวัตกรรมใหม่ ๆ ก่อให้เกิดความเสี่ยงมากขึ้น ดังนั้น คณะกรรมการฯ คณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร จำเป็นต้องมีการวางแผนที่ดีอย่างต่อเนื่อง พร้อมทั้งทบทวนแผนกลยุทธ์ เมื่อภาวะแวดล้อมเปลี่ยนไป อันได้แก่ การวางแผนกลยุทธ์ การจัดองค์กร การจัดอัตรากำลัง การสั่งการ และการควบคุมการปฏิบัติงาน เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ สามารถบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กำหนด

- การวางแผนกลยุทธ์ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับ มอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องกำหนดทิศทางการดำเนินธุรกิจในอนาคตขององค์กร และวางแผนให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมและสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป นอกจากนี้ ต้องกำหนดแผนดำเนินงาน กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย และวิธีประเมินผลการปฏิบัติตามแผน รวมทั้งระบบการบริหารความเสี่ยง ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ และระบบสนับสนุนอื่น เพื่อควบคุมความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ด้วย

- การจัดองค์กร คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องจัดองค์กรและกำหนดวิธีการปฏิบัติงานที่เอื้อต่อการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ และจัดให้มีการสอบยันและถ่วงดุลอำนาจ (Check and Balance) อย่างเหมาะสม

- การจัดอัตรากำลัง คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องดำเนินการให้มีการจัดสรรอัตรากำลังให้เหมาะสมกับคุณสมบัติ และหน้าที่ตำแหน่งงานที่รับผิดชอบ เพื่อให้การปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และสอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดองค์กร รวมทั้งกำหนดระบบการสรรหา การฝึกอบรม และการกำหนดผลตอบแทนที่สนับสนุนให้พนักงานปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ เพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กร

- การสั่งการ คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องสั่งการเพื่อให้การดำเนินการขององค์กรเป็นไปตามเป้าหมาย โดยกำหนดสายการบังคับบัญชาที่ชัดเจนและเปิดเผย ซึ่งจะช่วยให้มีการตัดสินใจ การตอบสนองการวัดและประเมินผลที่รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพ

- การควบคุมและติดตามการปฏิบัติงาน คณะกรรมการฯ หรือคณะกรรมการที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องจัดให้มีกลไกการควบคุมการปฏิบัติตามแผนกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผล ซึ่งสามารถตรวจพบกรณีที่มีการเบี่ยงเบนไปจากแผน และเสนอแนวทางแก้ไขได้ทันท่วงที โดยมีระบบการรายงานรายละเอียดความคืบหน้าในการปฏิบัติตามแผนและวัตถุประสงค์ พร้อมเปรียบเทียบผลการปฏิบัติจริงกับแผนดำเนินงานและงบประมาณ รวมทั้งควรมีแผนรองรับการดำเนินธุรกิจ (ฺBusiness Continuity Planning – BCP) สำหรับสถานการณ์ที่ไม่ปกติ เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่ไม่เป็นไปตามที่คาดไว้

ท่านผู้บริหาร และผู้ตรวจสอบทุกท่านสามารถติดตามความเข้าใจและคำแนะำนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบต่อได้ในตอนต่อไปนะครับ

ความเข้าใจและคำแนะนำบางประการในการจัดการความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ เพื่อการบริหารและการตรวจสอบ

ผมได้เล่าสู่กันฟังในเรื่องที่เกี่ยวข้องกับมุมมองของการติดตามการบริหารความเสี่ยง และการตรวจสอบด้านกลยุทธ์มา 5 ตอนแล้วนะครับ ท่านผู้บริหารและท่านผู้ตรวจสอบอาจจะสนใจลึกลงไปมากกว่าที่ได้กล่าวมาแล้วในตอนต้น ๆ ว่า การจัดการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ที่ดี ที่ผู้บริหารพึงใช้ในการติดตาม (Monitor) และผู้ตรวจสอบที่จะประเมินผลการควบคุมความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์ที่มีอยู่โดยองค์กรนั้น เป็นการควบคุมที่เหมาะสมและพอเพียงหรือไม่ ควรจะพิจารณาในมุมมองใดบ้าง เพื่อที่ผู้บริหารและผู้ตรวจสอบอาจจะทำการประเมินตนเองเพื่อการควบคุมภายในว่า องค์กรมีการบริหารความเสี่ยงและการควบคุมภายในที่เหมาะสมในปัจจุบันแล้วหรือยัง

แนวคิดดังกล่าวข้างต้นอาจจะอธิบายได้เพิ่มเติมบางมุมมอง ซึ่งขึ้นกับลักษณะและขนาด รวมทั้งความซับซ้อนของธุรกิจ + โครงสร้างของธุรกิจที่สัมพันธ์กับวัฒนธรรม และความเชื่อในการบริหารความเสี่ยง รวมทั้งการกำหนดระดับความเสี่ยงที่ยอมรับได้ (Risk Appetite) ที่ผู้บริหารและผู้ตรวจสอบควรจะทำความเข้าใจในสภาพแวดล้อมในองค์กรของท่านตามที่กล่าวไปแล้วผสมผสานกับคำแนะนำเกี่ยวกับการบริหารความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์และการควบคุมดังนี้

ความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ควรจะเข้าใจตรงกันว่า เป็นความเสี่ยงที่เกิดจากการกำหนดแผนกลยุทธ์ แผนดำเนินงาน และการนำไปปฏิบัติ ไม่เหมาะสมหรือสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอกและปัจจัยภายใน ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อการกำหนดทิศทาง แผนการดำเนินงาน และแผนปฏิบัติการในแต่ละหน่วยธุรกิจขององค์กร

ดังนั้น จึงมีความจำเป็นที่คณะกรรมการฯ และผู้บริหารระดับสูงขององค์กร จะต้องมีการกำหนดแนวทางในการจัดการความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพ และเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมในการดำเนินธุรกิจ เพื่อให้มั่นใจว่า ความเสี่ยงอยู่ในระดับที่ยอมรับได้ และมีระบบบริหารความเสี่ยงที่เพียงพอในการระบุ วัด ติดตาม และควบคุมความเสี่ยงได้

ทั้งนี้ คณะกรรมการองค์กร ผู้บริหารระดับสูง ซึ่งหมายถึง ผู้จัดการ รองผู้จัดการ ผู้ช่วยผู้จัดการ หรือผู้ที่มีตำแหน่งเทียบเท่าที่เรียกชื่อ เป็นอย่างอื่น ซึ่งมีอำนาจในการจัดการ 3 ลำดับแรก ขององค์กร และควรเข้าใจตรงกันว่า ผู้บริหาร หมายถึง ผู้มีอำนาจจัดการในลำดับถัดจาก 3 ลำดับแรก ตามที่กล่าวข้างต้น ทำหน้าที่ในการจัดการและสอดส่องดูแล การปฏิบัติงานให้เป็นไปตามกฎหมาย ข้อบังคับ และมติของที่ประชุมผู้ถือหุ้น

ดังนั้น คณะกรรมการฯ จึงต้องทำหน้าที่โดยซื่อสัตย์สุจริต และระมัดระวังในระดับที่พึงคาดหมายได้จากผู้มีผลประโยชน์ร่วม ในสถานภาพและสภาวการณ์เช่นเดียวกัน และผู้บริหารระดับสูงควรมีความรับผิดชอบในการบริหารเยี่ยงผู้ประกอบอาชีพ เพื่อประโยชน์สูงสุดขององค์กร ผู้ถือหุ้น และพนักงาน แม้ว่าหน้าที่และความรับผิดชอบของคณะกรรมการฯ และผู้บริหารระดับสูง อาจแตกต่างกันตามโครงสร้างองค์กร และอำนาจหน้าที่ที่กำหนดไว้

ในกรณีที่เกิดความเสียหาย คณะกรรมการฯ และผู้บริหารระดับสูงอาจต้องมีการรับผิดชอบเป็นการส่วนตัวทั้งทางแพ่งและทางอาญา รวมทั้งไม่อาจยกเอาการที่ตนมิได้มีหน้าที่เป็นกรรมการหรือผู้บริหาร และขาดข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรขึ้นอ้าง เพื่อให้พ้นความรับผิดจากการไม่ปฏิบัติหน้าที่ดังกล่าว และ

ในทางปฏิบัติคณะกรรมการฯ อาจมอบอำนาจการจัดการบางเรื่อง ให้คณะกรรมการย่อยชุดต่าง ๆ หรือผู้บริหารบางรายพิจารณาและตัดสินใจ เพื่อความคล่องตัวในการดำเนินธุรกิจขององค์กร แต่อย่างไรก็ตาม คณะกรรมการฯ ที่ได้รับมอบหมาย และผู้บริหารระดับสูง ต้องติดตามและสอดส่องให้มีการปฏิบัติตามกฎหมาย ระเบียบ และหลักเกณฑ์ของทางการที่เกี่ยวข้อง เช่น หน่วยงานที่กำกับดูแล เพื่อส่งเสริมให้มีการกำกับดูแลกิจการตามหลักธรรมาภิบาล (Corporate Governance) เป็นต้น

ทั้งนี้ แนวการบริหารความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์ที่ดี ที่องค์กรควรจะพิจารณาในแง่มุมต่าง ๆ ที่แยกย่อยลงไปยังมีรายละเอียด ที่คณะกรรมการ และผู้บริหาร ต้องทำความเข้าใจในเรื่องต่าง ๆ ซึ่งผมจะได้นำมาเล่าสู่กันฟังในตอนต่อไปนะครับ

ห่างหายกันไปเป็นสัปดาห์เลยเชียวครับทุกท่าน จากปัญหา host ทำให้เราไม่สามารถเข้าใช้งานเว็บได้ เป็นเหตุให้ itgthailand.com ต้องย้าย host ใหม่ ผมดีใจที่ได้กลับมาพูดคุยกับทุกท่านผ่านทางเว็บนี้เหมือนเช่นเคย จากที่เราได้พูดคุยกันในเรื่องของความเสี่ยงกับมุมมองของการติดตามของผู้บริหาร และการตรวจสอบด้านกลยุทธ์ในหลาย ๆ ตอนที่ผ่านมา
และผมได้พูดถึงการจัดระดับความเสี่ยงกันไปแล้ว เรามาติดตามกันต่อไปว่าเมื่อมีการจัดระดับความเสี่ยงทางด้านกลยุทธ์แล้วนั้น องค์กรมีการจัดการกับความเสี่ยงที่เกิดขึ้นในแต่ละรูปแบบได้อย่างไร

การจัดการความเสี่ยงที่อยู่ในเกณฑ์ดี จะมีการบริหารกิจการตามหลักธรรมาภิบาลเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และมีความโปร่งใสในการเปิดเผยข้อมูล มีนโยบายและขั้นตอนการปฏิบัติงานสําหรับธุรกรรมที่ทําโดย หรือทําเพื่อบุคคลภายในองค์กรไว้อย่างชัดเจน เพื่อป้องกันปัญหาการปฏิบัติเพื่อผลประโยชน์ส่วนตน แทนที่จะคํานึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก

การตัดสินใจทางกลยุทธ์สามารถปรับเปลี่ยนได้ โดยเกิดค่าใช้จ่ายเพียงเล็กน้อย และไม่มีอุปสรรค มีการจัดทําแผนฉุกเฉินสําหรับภาวะวิกฤติ โดยครอบคลุมเรื่องที่สําคัญและสื่อสารแผนให้ทราบทั่วทั้งองค์กร และมีการทดสอบแผนฉุกเฉินอย่างสม่ำเสมอ

องค์กรมีแผนฝึกอบรม และสร้างผู้บริหารทดแทนอย่างเป็นทางการ เพื่อให้การบริหารงานเป็นไปอย่างต่อเนื่อง ระบบสารสนเทศสามารถสนับสนุนการดําเนินการตามกลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้บริหารมีความสามารถสูงในการพัฒนาทิศทางกลยุทธ์ และเพิ่มประสิทธิภาพในการปฏิบัติตามกลยุทธ์และในการดําเนินงานขององค์กร จนประสบความสําเร็จตามเป้าหมายที่กําหนดไว้

คณะกรรมการองค์กรมีคุณสมบัติครบถ้วน มีประสบการณ์หลากหลาย และเข้าร่วมประชุมโดยสม่ำเสมอ ไม่มีผู้ใดมีอํานาจครอบงําผู้อื่น มีคณะกรรมการที่รับผิดชอบดูแลความเสี่ยงทั้งหมด

การจัดการความเสี่ยงที่อยู่ในเกณฑ์พอใช้ จะมีการบริหารกิจการตามหลักธรรมาภิบาล และมีความโปร่งใสในการเปิดเผยข้อมูล มีนโยบายและขั้นตอนการปฏิบัติงานสําหรับธุรกรรมที่ทําโดย หรือทําเพื่อบุคคลภายในองค์กรอย่างเพียงพอที่จะป้องกันปัญหาการปฏิบัติหน้าที่ โดยไม่ได้คํานึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก

การตัดสินใจทางกลยุทธ์สามารถปรับเปลี่ยนได้ โดยไม่มีอุปสรรคหรือค่าใช้จ่ายที่มีนัยสําคัญ มีการจัดทําแผนฉุกเฉินสําหรับภาวะวิกฤติ ซึ่งครอบคลุมเรื่องที่สําคัญอย่างเพียงพอ แผนฉุกเฉินได้รับการทดสอบอย่างสม่ำเสมอและสื่อสารให้พนักงานได้รับทราบ

องค์กรมีแผนฝึกอบรม และสร้างผู้บริหารทดแทนอย่างเพียงพอ เพื่อให้การบริหารงานเป็นไปอย่างต่อเนื่อง ระบบสารสนเทศสามารถสนับสนุนการดําเนินการตามกลยุทธ์อย่างเพียงพอ ผู้บริหารแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการดําเนินงาน ให้บรรลุตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร มีการตัดสินใจและการควบคุมที่ดีและสมเหตุผล

คณะกรรมการองค์กร มีคุณสมบัติเหมาะสมและมีประสบการณ์หลากหลาย โดยอาจไม่เข้าร่วมประชุมในบางครั้ง แตไม่มีผลกระทบที่มีนัยสําคัญ ไม่มีผู้ใดมีอํานาจครอบงําผู้อื่น ขอบเขตความรับผิดชอบของคณะกรรมการครอบคลุมการดูแลความเสี่ยงที่สําคัญ

การจัดการความเสี่ยงที่อยู่ในเกณฑ์อ่อน การบริหารงานจะไม่เป็นไปตามหลักธรรมาภิบาล การเปิดเผยข้อมูลไม้โปร่งใส ไม่มีนโยบายและขั้นตอนปฏิบัติงานสําหรับธุรกรรมที่ทําโดย หรือทําเพื่อบุคคลภายในองค์กรอย่างเพียงพอ ที่จะป้องกันปัญหาการปฏิบัติหน้าที่โดยไม่ได้คํานึงถึงผลประโยชน์ขององค์กรเป็นหลัก

การปรับเปลี่ยนการตัดสินใจทางกลยุทธ์ก่อให้เกิดอุปสรรคและค่าใช้จ่ายที่มีนัยสําคัญ ไม่ได้จัดทําแผนฉุกเฉินอย่างเพียงพอสําหรับภาวะวิกฤติ และไม่มีการทดสอบแผนฉุกเฉินเป็นระยะ ตลอดจนไม่ได้สื่อสารให้พนักงานทราบ

องค์กรไม่มีแผนการสร้างผู้บริหารทดแทน หรือมีแต่ขาดประสิทธิภาพ และไม่มีการฝึกอบรมอย่างเพียงพอที่จะช่วยให้การบริหารงานเป็นไปอย่างต่อเนื่อง ระบบสารสนเทศเพื่อการบริหารไม่ได้สนับสนุนการดําเนินการตามกลยุทธ์อย่างเพียงพอ ผู้บริหารไม่มีความสามารถในการดําเนินงานให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร และไม่ประสบความสําเร็จในการตัดสินใจและ ควบคุมดูแลกิจการ

คณะกรรมการองค์กรมีคุณสมบัติที่ไม่เหมาะสม และมีประสบการณ์ไม่หลากหลาย ไม่เข้าร่วมประชุมบ่อยครั้ง และมีผู้มีอํานาจครอบงําผู้อื่น ขอบเขตความรับผิดชอบของคณะกรรมการไม่ครอบคลุมความเสี่ยงที่สําคัญ

เรื่องความเสี่ยงกับมุมมองของการติดตามของผู้บริหาร และการตรวจสอบด้านกลยุทธ์ยังไม่จบเพียงเท่านี้ ไปติดตามกันต่อในครั้งหน้านะครับ

ในการจัดระดับความเสี่ยงจะต้องปฏิบัติทั้งก่อนและหลังการตรวจสอบ โดยวัตถุประสงค์ของการจัดระดับก่อนการตรวจสอบนั้น ก็เพื่อระบุประเด็นที่มีความเสี่ยงตามข้อมูลที่มีอยู่ และเพื่อจัดสรรทรัพยากรและเวลาในการออกตรวจสอบให้สอดคล้องกัน ส่วนการจัดระดับภายหลังการตรวจสอบนั้น เพื่อระบุระดับความเสี่ยงขององค์กรที่บ่งชี้ถึง ระดับความสําคัญที่ผู้กํากับดูแลต้องให้ความเอาใจใส่ ติดตามและดําเนินมาตรการแก้ไข

การจัดระดับความเสี่ยงด้านกลยุทธ์
ระดับความเสี่ยงอยู่ในเกณฑ์ต่ำ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร หรือผู้ที่อยู่ในตําแหน่งงานที่สําคัญ หลังจากการตรวจสอบครั้งก่อน มีผลกระทบต่อองค์กรเพียงเล็กน้อย องค์กรต้องมีการวางแผนกลยุทธ์ที่จะช่วยให้การบริหารความเสี่ยงเป็นไปอย่างมีประสิทธิผล สมมติฐานหรือปัจจัยต่าง ๆ ที่ใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ มีความสมเหตุสมผล และแผนสะท้อนให้เห็นถึงจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค และตําแหน่งในตลาดขององค์กรเป็นอย่างดี

การวางแผนกลยุทธ์มีความน่าเชื่อถือ มีส่วนของผู้ถือหุ้นหรือมีเงินกองทุนที่มั่นคง บุคลากร ระบบงาน และการจัดการรองรับเพียงพอสําหรับอนาคต มีระบบการบริหารความเสี่ยงและแผนการดําเนินงานที่มีประสิทธิภาพ เป้าหมายกลยุทธ์มีความชัดเจน และสอดคล้องกับทิศทางการดําเนินธุรกิจและสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป มีการสื่อสารเป้าหมายกลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กรอย่างทั่วถึง และมีการปฏิบัติตามอย่างสม่ำเสมอ

การตัดสินใจทางกลยุทธ์ หรือการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอก จะมีผลกระทบต่อองค์กรเพียงเล็กน้อย

ระดับความเสี่ยงอยู่ในเกณฑ์ปานกลาง การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร หรือผู้ที่อยู่ในตําแหน่งงานที่สําคัญ หลังจากการตรวจสอบครั้งก่อนมีผลกระทบต่อองค์กรพอสมควร โดยไม่มีนัยสําคัญ

องค์กรควรมีการวางแผนกลยุทธ์ที่จะช่วยให้มีการบริหารความเสี่ยงอย่างเพียงพอ สมมติฐานหรือปัจจัยต่าง ๆ ที่ใช้ในการวางแผนมีความสมเหตุสมผล และแผนสะท้อนให้เห็นถึงจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค และตําแหน่งในตลาดขององค์กรอย่างเพียงพอ

การวางแผน และกําหนดกลยุทธ์ มีส่วนของผู้ถือหุ้นหรือมีเงินกองทุนที่มั่นคง บุคลากร ระบบงาน และการจัดการรองรับอย่างเพียงพอสําหรับอนาคต ระบบการบริหารความเสี่ยงและแผนการดําเนินงานมีความสอดคล้องกับกลยุทธ์ เป้าหมายกลยุทธ์อาจอยู่ในลักษณะเชิงรุก แต่สอดคล้องกับทิศทางการดําเนินธุรกิจ และตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป มีการสื่อสารเป้าหมายกลยุทธ์และวัฒนธรรมองค์กรอย่างเหมาะสม และมีการนําไปปฏิบัติอย่างมีประสิทธิผลทั่วทั้งองค์กร

ผลกระทบจากการตัดสินใจทางกลยุทธ์ หรือการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอก ไม่มีนัยสําคัญต่อองค์กร

ระดับความเสี่ยงอยู่ในเกณฑ์สูง การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร หรือผู้ที่อยู่ในตําแหน่งงานที่สําคัญ หลังจากการตรวจสอบครั้งก่อน มีผลกระทบที่มีนัยสําคัญต่อองค์กรเป็นอย่างมาก

การวางแผนกลยุทธ์ไม่ช่วยสนับสนุนให้การบริหารความเสี่ยงเป็นไปอย่างมีประสิทธิผล สมมติฐานหรือปัจจัยต่าง ๆ ที่ใช้ในการวางแผนกลยุทธ์ไม่สมเหตุสมผล และแผนงานไม่ได้สะท้อนให้เห็นถึง จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส อุปสรรค และตําแหน่งในตลาดขององค์กรอย่างเพียงพอ

หุ้นส่วนหรือผู้ถือหุ้น บุคลากร ระบบงาน การจัดการ ระบบการบริหารความเสี่ยง และแผนการดําเนินงานไม่สามารถรองรับการปฏิบัติตามกลยุทธ์อย่างเพียงพอ เนื่องจากการเติบโตหรือการขยายตัวของธุรกิจที่มากเกินไป การขยายตัวนี้ หากเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องจะส่งผลกระทบต่อรายได้และเครดิตขององค์กร กลยุทธ์อาจไม่สอดคล้องกับทิศทางการดําเนินธุรกิจ หรือไม่สามารถตอบสนองต่อสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ไม่มีการสื่อสารเป้าหมายกลยุทธ์ และวัฒนธรรมขององค์กรอย่างชัดเจนทั่วทั้งองค์กร ไม่ได้นํากลยุทธ์ไปปฏิบัติอย่างเพียงพอหรือนําไปปฏิบัติแต่ไม่มีประสิทธิผล

การตัดสินใจทางกลยุทธ์หรือการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอก อาจก่อให้เกิดผลกระทบในทางลบอย่างมากต่อองค์กรอย่างมีนัยสำคัญ

ครั้งที่แล้วผมได้เกริ่นนำถึงมุมมองของการติดตามของผู้บริหารกับความเสี่ยง รวมทั้งวัตถุประสงค์ในการกำกับและติดตามการบริหารความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ซึ่งในสองสามตอนแรกนี้จะเป็นช่วงของการเกริ่นนำทั่ว ๆ ไป โดยรวม ๆ เพื่อก้าวไปสู่การบริหารความเสี่ยง และการตรวจสอบด้านกลยุทธ์

เมื่อกล่าวถึงการบริหารความเสี่ยง และการตรวจสอบขององค์กรนั้น เราต้องไม่ลืมว่าการตรวจสอบโดยผู้ตรวจสอบภายในกับการติดตามการบริหารความเสี่ยงในแง่มุมต่าง ๆ ซึ่งในที่นี้จะเน้นที่เกี่ยวข้องกับกลยุทธ์นั้น ก็เป็นหน้าที่ของผู้บริหารเช่นเดียวกัน ซึ่งเรียกกันโดยทั่วไปว่า การติดตาม (Monitoring) นั่นเอง

การประเมิน ติดตาม และตรวจสอบการบริหารความเสี่ยงมีหลาย ๆ ด้านด้วยกัน แต่ในที่นี้ผมจะขอกล่าวถึงเฉพาะในมุมมองของความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ ซึ่งในคำจำกัดความของความเสี่ยงด้านกลยุทธจะหมายถึง ความเสี่ยงที่เกิดจากการกำหนดแผนกลยุทธ์ แผนดำเนินงานและการนำไปปฏิบัติไม่เหมาะสม หรือไม่สอดคล้องกับปัจจัยภายในและสภาพแวดล้อมภายนอก อันส่งผลกระทบต่อรายได้ หรือมุมมองอื่นของเป้าประสงค์ขององค์กร ไม่ว่าจะมองในมุมมองของ S – O – F – C ตามหลักการของ COSO หรือความเสี่ยง 5 – 7 ด้านของ ธปท. ที่มีผลกระทบต่อความสามารถในการดำรงอยู่ของกิจการ

โดยปกติแนวโน้มของความเสี่ยงถ้าเป็นสถาบันการเงิน หรือแม้กระทั่งองค์กรทั่วไป ก็จะมีผลมาจากปัจจัย 3 ประการ คือ การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายนอก การเปลี่ยนแปลงปริมาณและความซับซ้อนของธุรกรรม และประสิทธิภาพของระบบบริหารความเสี่ยงที่มีอยู่มากกว่าจะมาจากปัจจัยภายในองค์กร

การมีแนวโน้มที่เพิ่มขึ้นอาจเกิดจากการที่ปัจจัยภายนอกเปลี่ยนแปลงไป เช่น การแข่งขันที่สูงขึ้นทำให้มีความเสี่ยงด้านกลยุทธ์ หรือความเสี่ยงด้านอื่น ๆ เพิ่มขึ้น แม้ว่าจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงของปัจจัยภายในองค์กร ในกรณีดังกล่าว องค์กรจะต้องทำงานหนักและรัดกุมมากขึ้น เพื่อที่จะรักษาสถานภาพในการแข่งขันของตน ในขณะเดียวกันความผันผวนของตลาดที่เพิ่มขึ้น ทำให้เกิดความเสี่ยงด้านตลาดและความเสี่ยงด้านสภาพคล่องขององค์กร

แม้ว่าระบบที่มีอยู่ในปัจจุบันอาจเพียงพอที่จะจัดการกับความเสี่ยงในสถานการณ์ปกติ แต่อาจไม่เพียงพอเมื่อตลาดมีความผันผวนมากขึ้น ทำให้มีโอกาสที่จะเกิดความสูญเสียมากขึ้น ผู้ตรวจสอบต้องอาศัยข้อมูลภายนอก เช่น ข่าว รายงาน แนวโน้มอุตสาหกรรม และธุรกรรมขององค์กรเพื่อพิจารณาถึงความเสี่ยงที่อาจมีเพิ่มขึ้น

ความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นอาจเกิดจากการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ หรือแผนงานธุรกิจขององค์กร ซึ่งอาจจะเกิดจากปัจจัยภายในก็ได้ในบางสถานการณ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งโครงสร้างขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงไป และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงไป ตัวบ่งชี้ถึงความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น ได้แก่ การขยายตัวอย่างรวดเร็วของสินทรัพย์โดยรวม หรือสินทรัพย์ประเภทใดประเภทหนึ่ง โดยเฉพาะการเพิ่มขึ้นของการกระจุกตัวของเครดิตที่ให้กับลูกค้าที่อาจไม่สัมพันธ์กับสภาพคล่องขององค์กรเอง รวมทั้งแหล่งเงินทุน หรือมีการทำธุรกรรมใหม่ ๆ

โดยปกติผู้ตรวจสอบจะอาศัยกระบวนการวิเคราะห์ติดตาม (Monitoring) และระบบเตือนภัยล่วงหน้า (EWS – Early warning system) ในการระบุถึงการเพิ่มขึ้นของความเสี่ยงที่เกิดจากปัจจัยภายใน ซึ่งปกติจะพิจารณาได้จากอัตราส่วนทางการเงินที่มีแนวโน้มผิดปกติ หรือสัญญานเตือนภัยในระบบเตือนภัยล่วงหน้า

นอกจากนี้ ความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้นอาจเกิดจากระบบการบริหารความเสี่ยงที่ไม่มีประสิทธิภาพ เช่น การพยายามลดต้นทุน โดยการลดงบประมาณการจัดการความเสี่ยง ในขณะที่การทำธุรกรรมยังคงเหมือนเดิม หรืออาจเกิดจากการที่ฝ่ายบริหาร ไม่ได้มีการกำหนดแผนในการฝึกอบรมหรือบุคคลที่จะมารับช่วงต่อ ในกรณีเกิดเหตุการณ์ที่ทำให้ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงว่างลง หรือการที่ไม่สามารถหาบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสมมาดำรงตำแหน่งงานด้านบริหารความเสี่ยงได้

แนวโน้มความเสี่ยงที่อยู่ในสถานการณ์คงที่ เกิดจากการที่ปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งหมดไม่มีการเปลี่ยนแปลงหรือมีแต่น้อยมาก โดยที่ปัจจัยภายนอกไม่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ เช่น ภาวะการแข่งขันของตลาด โดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่มีคู่แข่งใหม่เข้ามาในตลาด โครงสร้างการถือหุ้นไม่เปลี่ยนแปลง และมีผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ หรือการริเริ่มอะไรใหม่ ๆ ในตลาดไม่มากนัก

สำหรับปัจจัยภายใน รายงานการวิเคราะห์ติดตามและระบบเตือนภัยล่วงหน้า ไม่ได้แสดงให้เห็นว่ามีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญใด ๆ ในปริมาณการกระจุกตัว หรือโครงสร้างของสินทรัพย์ งบประมาณไม่เปลี่ยนแปลงมากนัก มีการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานและทรัพยากรเพียงเล็กน้อย

แนวโน้มความเสี่ยงที่อยู่ในสถานการณ์ลดลง เกิดจากการลดลงของอิทธิพลจากปัจจัยภายนอก หรือการที่องค์กรมีระบบการปฏิบัติงานที่ไม่ซับซ้อน เช่น มีจำนวนคู่แข่งน้อยลง หรือคู่แข่งมีความสามารถในการแข่งขันหรือทรงอิทธิพลน้อยลง การเคลื่อนไหวทางเศรษฐกิจเป็นไปอย่างช้า ๆ ซึ่งอาจจะทำให้ความเสี่ยงลดลงได้

สำหรับปัจจัยภายใน องค์กรสามารถลดความเสี่ยงได้ โดยการลดการใช้กลยุทธ์การทำธุรกิจไม่ว่าจะเป็นผลิตภัณฑ์หรือการให้บริการที่มีความซับซ้อนลง โดยปกติองค์กรที่เน้นผลิตภัณฑ์และบริการที่ไม่ซับซ้อน จะมีความเสี่ยงต่ำกว่าองค์กรที่เน้นทำธุรกรรมเพื่อค้า นอกจากนี้องค์กรสามารถลดความเสี่ยงลงได้ ด้วยการจัดให้มีระบบการบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพ

ความรู้ของผู้ตรวจสอบเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ การตรวจสอบซึ่งเน้นในเรื่องความเสี่ยงจะประสบผลสำเร็จได้ก็ต่อเมื่อ ผู้ตรวจสอบมีความรู้ความเข้าใจในธุรกิจขององค์กรเป็นอย่างดีในลักษณะของภาพโดยรวมของความเสี่ยงทั้งองค์กร ซึ่งจะช่วยให้สามารถชี้ความเสี่ยงที่มีอยู่และวางแผนการตรวจสอบอย่างเหมาะสมได้

สำหรับครั้งหน้าเราจะไปติดตามเรื่องของการจัดระดับความเสี่ยงด้านกลยุทธ์กันครับ