Posts Tagged "กรอบการบริหารความเสียงขององค์กร"

แนวทาง/กรอบการบริหารความเสี่ยงขององค์กร

สวัสดีครับ ผมดีใจจังเลยที่วันนี้อินเตอร์เน็ตที่ผมใช้งานอยู่มันกลับมาเป็นปกติเหมือนเดิมแล้ว หลังจากที่ใช้ได้บ้าง ใช้ไม่ได้บ้างมาหลายสัปดาห์ เลยทำให้ที่ผ่านมา ผม update ข้อมูลได้ไม่ง่ายเลยครับ ก็ต้องขออภัยสำหรับผู้ที่สนใจติดตามเนื้อหาสาระใน article ต่าง ๆ ของ itgthailand แห่งนี้ด้วยครับ

สำหรับวันนี้ ผมจะกล่าวถึงขั้นตอนต่าง ๆ ของกระบวนการบริหารความเสี่ยงที่สามารถนำไปปฏิบัติงานได้จริง โดยจะอธิบายพร้อมกับแสดงแผนผัง/แผนภาพในแต่ละขั้นตอน เพื่อให้เข้าใจได้ง่ายขึ้น

เมื่อพูดถึงกระบวนการบริหารความเสี่ยง ซึ่งเป็นกระบวนการต่อเนื่อง มิใช่กระบวนการที่ทำเพียงครั้งเดียว เนื่องจากสภาพแวดล้อมขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ผู้บริหารทั้งหลายจึงควรมั่นใจว่ามีการสอบทานความเสี่ยงต่าง ๆ อย่างสม่ำเสมอ และมีการควบคุมและจัดการความเสี่ยงที่เหมาะสม

กระบวนการบริหารความเสี่ยงประกอบด้วย 5 ขั้นตอนดังต่อไปนี้
1. การกำหนดวัตถุประสงค์ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์/ยุทธศาสตร์ขององค์กร
2. การบ่งชี้และเข้าใจความเสี่ยงทั้งหมดที่ส่งผลกระทบต่อการบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ขององค์กร

ขั้นตอนของการระบุปัจจัยเสี่ยงของหน่วยงาน (Risk Identification)
ขั้นตอนที่ 1 ระบุภารกิจอย่างเป็นทางการ (Mission Statement)
ซึ่งประกอบด้วยองค์ประกอบต่าง ๆ ดังนี้
– ชื่อหน่วยงาน
– คำบรรยายถึงภารกิจของหน่วยงาน
– ความจำเป็นของภารกิจต่อเป้าหมายขององค์กร
– ความสัมพันธ์ของวัตถุประสงค์ของภารกิจของหน่วยงานต่อเป้าหมายขององค์กร
– อื่น ๆ

ขั้นตอนที่ 2 ระบุโครงสร้างงาน (Working Structure)
การระบุโครงสร้างงานจะเขียนในรูปแบบของ Organization Chart ตามลักษณะของส่วนงานที่จำแนกไว้ภายในหน่วยงานนั้น ๆ ก็ได้ เช่น

ขั้นตอนที่ 2 ระบุโครงสร้างงาน

ขั้นตอนที่ 2 ระบุโครงสร้างงาน

ขั้นตอนที่ 3 ระบุโครงสร้างภารกิจของส่วนงาน (Work Breakdown Structure-WBS)
เป็นการระบุหน้าที่ที่จะต้องปฏิบัติ เพื่อให้ภารกิจของแต่ละส่วนงานบรรลุจุดมุ่งหมาย

ขั้นตอนที่ 3 ระบุโครงสร้างภารกิจของส่วนงาน

ขั้นตอนที่ 3 ระบุโครงสร้างภารกิจของส่วนงาน

ขั้นตอนที่ 4 การระบุกิจกรรมย่อยของงานแต่ละหน้าที่
เป็นการระบุกิจกรรมย่อยของแต่ละหน้าที่ที่ต้องปฏิบัติเพื่อบรรลุวัตถุประสงค์

ขั้นตอนที่ 4 การระบุกิจกรรมย่อยของงาน

ขั้นตอนที่ 4 การระบุกิจกรรมย่อยของงาน

ขั้นตอนที่ 5 ระบุปัจจัยเสี่ยงหรืออันตรายต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้นในกิจกรรม

ขั้นตอนที่ 5 ระบุปัจจัยเสี่ยง

ขั้นตอนที่ 5 ระบุปัจจัยเสี่ยง

ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายภายในองค์กร หน่วยงาน และบุคคล

ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายภายในองค์กร หน่วยงาน และบุคคล

3. ประเมินความเสี่ยงทั้งหมดที่ส่งผลกระทบต่อวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้ การประเมินความเสี่ยงโดยพิจารณาถึงผลกระทบและโอกาสเกิดความเสี่ยง

ขั้นตอนการประเมินความเสี่ยง(Risk Assessment)….ระดับโอกาสของผลกระทบจากความเสี่ยง
ขั้นตอนที่ 1 การพิจารณา ปัจจัยเสี่ยงรอบด้าน เพื่อประเมินโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยง

ขั้นตอนที่ 1 การพิจารณาปัจจัยเสี่ยงเพื่อประเมินโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยง

ขั้นตอนที่ 1 การพิจารณาปัจจัยเสี่ยงเพื่อประเมินโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยง

ขั้นตอนที่ 2 การพิจารณาปัจจัยรอบด้านเพื่อ ประเมินความรุนแรงของผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นจากปัจจัยเสี่ยง (Severity of Impact)

ขั้นตอนที่ 2 การพิจารณาปัจจัยเสี่ยงเพื่อประเมินความรุนแรงของผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นจากปัจจัยเสี่ยง (Severity of Impact)

ขั้นตอนที่ 2 การพิจารณาปัจจัยเสี่ยงเพื่อประเมินความรุนแรงของผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นจากปัจจัยเสี่ยง (Severity of Impact)

ขั้นตอนที่ 3 วิธีการประเมินระดับของปัจจัยเสี่ยง
คือการนำผลการประเมินทั้งระดับโอกาสที่จะเกิดความเสี่ยง (Probability of Occurrence) และความรุนแรงของผลกระทบที่อาจเกิดจากปัจจัยเสี่ยง (Severity of impact) พิจารณาร่วมกันเพื่อประเมินระดับของปัจจัยว่าอยู่ในระดับสูง กลาง หรือต่ำ โดยมีวิธีการประเมินตามรายละเอียดในตาราง

ตารางการประเมินระดับของปัจจัยเสี่ยง

ตารางการประเมินระดับของปัจจัยเสี่ยง

การประเมินหรือวัดระดับการบริหารความเสี่ยง อาจจัดเป็น 5 ระดับ แทน 3 ระดับ ดังแสดงตามรูปได้ดังนี้

Level of Risk

Level of Risk

ขั้นตอนที่ 4 วิธีการจัดกลุ่มและจัดลำดับปัจจัยเสี่ยงของหน่วยงาน
คือการนำผลการประเมินในขั้นตอนที่ 3 มาจำแนกออกเป็นกลุ่ม และจัดลำดับปัจจัยเสี่ยงในแต่ละกลุ่ม โดยพิจารณาถึงความสัมพันธ์และความเสียหายที่อาจเป็นอุปสรรคต่อการปฏิบัติซึ่งเป็นหลักเกณฑ์สำคัญ ในการบริหารความเสี่ยงและสร้างความเติบโตอย่างยั่งยืนขององค์กร เพื่อเรียงลำดับความสำคัญของปัจจัยเสี่ยงจากสูงไปต่ำของหน่วยงานและองค์กร
– วิสัยทัศน์
– ภารกิจ
– ค่านิยมร่วม
– วัตถุประสงค์
– นโยบาย
– กลยุทธ์
– เป้าหมาย
– แผนงาน
– โครงการ
– การปฏิบัติงาน
– การวัดผลการปฏิบัติ
– การสอบทาน/การกำกับดูแล
– การปรับปรุง/พัฒนา

จากนั้นจัดลำดับของปัจจัยเสี่ยงในแต่ละกลุ่มแล้ว อาจบันทึกลงในตารางด้านล่าง เพื่อความสะดวกในการตรวจสอบหรือพิจารณาจัดลำดับใหม่ ก่อนบันทึกลงในแบบฟอร์มที่ใช้เป็นเอกสารหลัก ที่ต้องใช้รายงานอย่างเป็นทางการต่อไป

การระบุปัจจัยเสี่ยงของหน่วยงาน

การระบุปัจจัยเสี่ยงของหน่วยงาน

การระบุปัจจัยเสี่ยงและความเสียหายของหน่วยงาน

การระบุปัจจัยเสี่ยงและความเสียหายของหน่วยงาน

ความเสี่ยงที่สำคัญ ๆ และการจัดกลุ่ม

ความเสี่ยงที่สำคัญ ๆ และการจัดกลุ่ม


4. กำหนดการจัดการความเสี่ยงที่ปฏิบัติอยู่ในปัจจุบัน โดยต้องทำการพิจารณาถึงการควบคุมเพิ่มเติม รวมทั้งความสัมพันธ์ของต้นทุนและผลประโยชน์ที่เกิดขึ้น
5. การติดตามผลและการรายงานความมีประสิทธิผลของกระบวนการและระบบการบริหารความเสี่ยง

 

แนวทาง/กรอบการบริหารความเสี่ยงขององค์กร

ก่อนที่หลาย ๆ ท่าน รวมถึงตัวผมด้วยนั้น จะหยุดไปพักผ่อนในช่วงเทศกาลสงกรานต์นี้ ผมอยากจะให้ท่านผู้อ่านเห็นถึงประโยชน์ของการบริหารจัดการความเสี่ยงขององค์กร ซึ่งเป็นเรื่องเบา ๆ ที่ผมเห็นว่าเหมาะที่จะนำเสนอในช่วงวันหยุดยาวแบบนี้ แต่กลับมีความสำคัญต่อการจัดการกับความเสี่ยงขององค์กรอย่างยิ่งยวด

ผมคิดว่าคงไม่มีองค์กรใด ไม่ว่าภาครัฐหรือภาคเอกชนสามารถดำเนินการภายใต้สภาพแวดล้อมที่ปราศจากความเสี่ยงได้ องค์กรที่ต้องดำเนินการในสภาวะแวดล้อมดังกล่าว การจัดการความเสี่ยงจะช่วยให้ฝ่ายบริหารจัดการกับสภาพแวดล้อมให้เหมาะสมกับความเสี่ยงได้เป็นอย่างดี เพื่อก้าวสู่การบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายได้อย่างสมเหตุสมผล

การจัดการความเสี่ยงขององค์กร เป็นการส่งเสริมความสามารถในด้าน

– การปรับความเสี่ยงที่องค์กรหรือองค์กรยอมรับได้
เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันกับความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้ คือระดับความเสี่ยงที่องค์กรเต็มใจที่จะยอมรับเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายขององค์กร ซึ่งการบริหารความเสี่ยงจะพิจารณาถึงความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้เป็นอย่างแรก เพื่อประเมินทางเลือกและพัฒนากลไกในการบริหารความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องต่อไป

– ความเชื่อมโยงการเติบโต ความเสี่ยงและผลตอบแทน
การบริหารความเสี่ยงช่วยในการระบุและประเมินความเสี่ยง รวมทั้งกำหนดระดับความเสี่ยงที่สามารถยอมรับได้ ที่สัมพันธ์กับการเติบโตและเป้าหมายของผลตอบแทนตามวัตถุประสงค์ที่องค์กรกำหนดไว้

– ส่งเสริมการตัดสินใจในการตอบสนองความเสี่ยงที่เกิดขึ้น
การบริหารความเสี่ยงใช้ในการระบุและเลือกทางเลือกในการตอบสนองความเสี่ยงในรูปแบบต่าง ๆ ทั้งยังช่วยจัดหาวิธีการและเทคนิคสำหรับการตัดสินใจ เช่น การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง การลดความเสี่ยง การกระจายความเสี่ยงและการยอมรับความเสี่ยง

– การลดความไม่แน่นอนและความสูญเสียในการปฏิบัติงานให้น้อยที่สุด
ช่วยให้องค์กรสามารถระบุเหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้น ประเมินความเสี่ยงและจัดการตอบสนองต่อความเสี่ยงที่เกิดขึ้น รวมทั้งลดสิ่งไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้น ตลอดจนความสัมพันธ์ของต้นทุนและการสูญเสีย

– การระบุและบริหารความเสี่ยงภายในองค์กร
ทุก ๆ องค์กรเผชิญกับความเสี่ยงมากมายหลายประเภทที่ส่งผลต่อส่วนต่าง ๆ ขององค์กรที่แตกต่างกัน ฝ่ายบริหารไม่เพียงแต่ต้องบริหารความเสี่ยงเฉพาะบุคคล แต่ต้องเข้าใจถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นด้วย

– มีการตอบสนองแบบบูรณาการกับความเสี่ยงที่หลากหลาย
กระบวนการทางธุรกิจนำมาซึ่งความเสี่ยงสืบเนื่อง หรือความเสี่ยงจากลักษณะธุรกิจในหลายรูปแบบ และ ERM ทำให้เกิดการแก้ปัญหาแบบบูรณาการต่อการบริหารความเสี่ยง

– การฉกฉวยโอกาส
ฝ่ายบริหารพิจารณาเหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นมากกว่าพิจารณาเฉพาะความเสี่ยง โดยการพิจารณาทุกระดับของเหตุการณ์

– การจัดการกับทุนอย่างสมเหตุสมผล
ข้อมูลที่ถูกต้องมีความหมายต่อความเสี่ยงทั้งหมดขององค์กร สิ่งนี้จะทำให้การบริหารเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการเข้าถึงความต้องการและปรับปรุงการจัดสรรทรัพย์สินหรือทุน รวมถึงงบประมาณได้อย่างเหมาะสม

ภาพด้านล่างนี้จะช่วยให้เห็นถึงความสำคัญและประโยชน์ของการจัดการความเสี่ยงได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

Translating Vision & Strategy to  State Enterprise Performance Measurement

Translating Vision & Strategy to State Enterprise Performance Measurement

ERM หรือการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรไม่ใช่จุดสิ้นสุดโดยตัวเอง แต่มีความหมายที่สำคัญในการบรรลุวัตถุประสงค์ ที่ไม่สามารถปฏิบัติแยกออกจากองค์กรได้ แต่จะเป็นตัวกลไก (enabler) ในกระบวนการทางการบริหาร
ERM เป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์กับความร่วมมือของหน่วยการจัดการต่าง ๆ โดยจัดหาข้อมูลให้แก่คณะกรรมการบริหาร ได้ทราบถึงความเสี่ยงที่มีนัยสำคัญและการบริหารความเสี่ยงดังกล่าว การปรับเปลี่ยนความเสี่ยงโดยการควบคุมภายใน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ ERM

ERM ช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จในผลประกอบการและบรรลุเป้าหมายการทำกำไร การป้องกันความสูญเสียของทรัพยากร ช่วยทำให้มั่นใจถึงการรายงานที่มีประสิทธิภาพ การปฏิบัติที่ถูกต้องตามกฎหมายและกฎเกณฑ์ต่าง ๆ การหลีกเลี่ยงความเสียชื่อเสียงและผลลัพธ์ที่ตามมาอื่น ๆ

โดยรวมแล้วการจัดการความเสี่ยงขององค์กรจะช่วยให้องค์กรทั่วไปดำเนินไปในทิศทางที่ต้องการได้อย่างเหมาะสม และสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรที่กำหนดไว้ได้เป็นอย่างดี

 

แนวทาง/กรอบ/คู่มือการบริหารความเสี่ยงขององค์กร

มาแล้วครับ ตามที่ได้บอกทิ้งท้ายเอาไว้ในครั้งก่อนว่า ครั้งนี้เราจะมาพูดคุยและลงลึกกันในรายละเอียดของการจัดการความเสี่ยงขององค์กรกัน แต่ก่อนอื่นผมอยากให้ท่านผู้อ่านได้ทำความเข้าใจกับภาพ ๆ หนึ่ง ซึ่งจะช่วยให้เห็นภาพของการบริหารความเสี่ยงในระดับ ๆ ต่าง ๆ แบบบูรณาการและมีดุลยภาพได้เป็นอย่างดี ดังภาพด้านล่างนี้ ก่อนที่จะได้กล่าวถึงรายละเอียดต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการความเสี่ยงต่อไป

การบริหารความเสี่ยงระดับต่าง ๆ กับเจ้าภาพ

การบริหารความเสี่ยงระดับต่าง ๆ กับเจ้าภาพ

การจัดการความเสี่ยงขององค์กรทั่วไป
การจัดการความเสี่ยงขององค์กร ได้ถูกนำมาประยุกต์ในการกำหนดกลยุทธ์และกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร อันจะช่วยให้ผู้บริหารสามารถระบุ ประเมินและบริหารความเสี่ยงเมื่อต้องเผชิญอย่างคาดไม่ถึง และสนับสนุนการสร้างและรักษาค่านิยมขององค์กร การจัดการความเสี่ยงขององค์กร จะเป็นตัวสนับสนุนความสามารถในการจัดการความเสี่ยงและกลยุทธ์ให้เป็นแนวทางเดียวกัน เชื่อมโยงความเสี่ยงกับความเติบโตและผลตอบแทน ส่งเสริมการตัดสินใจตอบสนองต่อความเสี่ยง ลดความตื่นตระหนักและความสูญเสียในการปฏิบัติการ ระบุและบริหารความเสี่ยงระหว่างสถานประกอบได้ สามารถตอบสนองความเสี่ยงที่ซับซ้อนอย่างบูรณาการได้ สามารฉกฉวยโอกาสและมีการลงทุนอย่างเหมาะสม

ทุกองค์กรต้องเผชิญกับความไม่แน่นอน และความท้าทายสำหรับฝ่ายบริหารขององค์กรทั่วไป ก็คือการกำหนดระดับความไม่แน่นอนที่มีอยู่เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับผู้มีผลประโยชน์ร่วม ความไม่แน่นอนที่เกิดขึ้นเป็นทั้งโอกาสและความเสี่ยงต่อศักยภาพและบั่นทอนหรือส่งเสริมคุณค่า การจัดการความเสี่ยงขององค์กรทั่วไป จึงเป็นการสร้างกรอบของงานเพื่อให้ผู้บริหารได้จัดการกับความไม่แน่นอน ความเสี่ยงและโอกาสเพื่อส่งเสริมความสามารถในการสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับองค์กรและผู้มีผลประโยชน์ร่วม การบริหารความเสี่ยงจะช่วยให้แน่ใจอย่างสมเหตุสมผลว่า องค์กรทั่วไปสามารถบรรลุเป้าประสงค์ขององค์กรได้

องค์กรที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อม ซึ่งปัจจัยต่าง ๆ เช่น โลกาภิวัฒน์ เทคโนโลยี กฎระเบียบ การปรับโครงสร้างใหม่ การเปลี่ยนแปลงตลาด และการแข่งขันที่สร้างความไม่แน่นอน ความไม่แน่นอนมักถูกแสดงออกมาและสร้างขึ้นจากทางเลือกเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น องค์กรที่มีกลยุทธ์สร้างความเติบโตโดยมีพื้นฐานจากการขยายการดำเนินงานไปยังประเทศอื่น ทางเลือกเชิงกลยุทธ์นี้จะแสดงให้เห็นความเสี่ยงและโอกาสของการมีส่วนร่วมกับความมีเสถียรภาพของสภาพแวดล้อมทางการเมือง ทรัพยากร ตลาด ช่องทาง ความสามารถของแรงงาน และต้นทุนของประเทศนั้น

ความไม่แน่นอนนั้นเป็นไปได้ทั้งความเสี่ยงและโอกาส มีความเป็นไปได้ทั้งที่จะลดหรือเพิ่มคุณค่าให้กับองค์กร

การจัดการความเสี่ยง (Enterprise Risk Management – ERM) เป็นกรอบความคิดทางการบริหารเพื่อที่จะจัดการกับสภาวการณ์ที่ไม่มีความแน่นอนอย่างมีประสิทธิภาพ และเพิ่มความสามารถในการสร้างโอกาสและคุณค่าให้กับองค์กร สำหรับความไม่แน่นอนขององค์กรทั่วไป ก็คือการที่องค์กรไม่อาจจะบรรลุพันธกิจตามแผนงานการบริหารงานที่กำหนดไว้ได้

คุณค่าและค่านิยมร่วม (Shared Value) จึงเป็นเป้าหมายสูงสุด ที่ถูกกำหนดและยอมรับจากทั้งผู้บริหาร และสมาชิกทุกคนขององค์กร โดยตั้งปรัชญาและค่านิยมที่จะปลูกฝังให้พนักงานทุกคนยึดถือเป็นหลักในการปฏิบัติงานในทางปฏิบัติ ดังนั้นค่านิยมร่วมกันจึงเป็นสิ่งที่พนักงานขององค์กรจะยึดถือร่วมกันอยู่ตลอดเวลา ซึ่งอาจจะแสดงออกอย่างชัดเจน หรือต้องศึกษาและทำความเข้าใจเองจากสภาพแวดล้อมในองค์กร

ภาพต่อไปนี้จะแสดงให้เห็นถึงความโยงใยสัมพันธ์กันของพนักงานทุกคนในองค์กรที่มีค่านิยมร่วมกันในสภาพแวดล้อมขององค์กรเดียวกัน

คุณค่าและค่านิยมร่วม

คุณค่าและค่านิยมร่วม

การตัดสินใจของผู้บริหารจะสร้าง รักษา หรือให้คุณค่า ในทุกกิจกรรมจากการกำหนดการปฏิบัติงานในองค์กรในแต่ละวัน การตัดสินใจจะต้องตระหนักถึงความเสี่ยงและโอกาส ความต้องการที่ฝ่ายบริหารจะต้องพิจารณาข้อมูลสารสนเทศเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก ใช้ทรัพยากรอย่างมีคุณค่าและส่งเสริมกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กร เพื่อที่จะเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ที่เกิดขึ้น

การสร้างคุณค่าเกิดขึ้นโดยการพัฒนาทรัพยากร อันประกอบด้วย บุคลากร ทุน เทคโนโลยี และ ความน่าเชื่อถือ เช่น แบรนด์ เป็นต้น เพื่อสร้างประโยชน์จากการใช้ทรัพยากรให้มากขึ้นกว่าเดิม การรักษาคุณค่าโดยเน้นไปยัง บุคลากร กระบวนการ ระบบและการปฏิบัติเพื่อสร้างคุณค่าที่ยั่งยืน ประกอบด้วยสิ่งอื่น ๆ เช่น คุณภาพของสินค้า ความสามารถในการผลิตและความพึงพอใจของลูกค้า คุณค่าอาจถูกบั่นทอนจากการปฏิบัติที่ไม่สมบูรณ์หรือไม่เหมาะสมเกี่ยวกับความเสี่ยงและโอกาส หรือโดยกลยุทธ์หรือการบริหารจัดการที่ไม่ดีพอ

คุณค่าสามารถเพิ่มขึ้นได้เมื่อกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ของฝ่ายบริหารมีความสมดุลระหว่างการเติบโต วัตถุประสงค์ ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง ประสิทธิผลและประสิทธิภาพในการจัดสรรทรัพยากรในการดำเนินการตามวัตถุประสงค์ การจัดการความเสี่ยงขององค์กรทั่วไป จะช่วยอำนวยความสะดวกในการระบุความต้องการของตลาด ความไม่เพียงพอและเหตุการณ์อื่น ๆ ที่แสดงให้เห็นถึงโอกาสในการสร้างคุณค่าและความเสี่ยงต่อกลยุทธ์และความสำเร็จในการบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร

คุณค่าของการบริหารความเสี่ยง
1. การบริหารความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิผล สามารถช่วยบ่งชี้และประเมินความเสี่ยงในทุกระดับขององค์กร และช่วยให้การประเมินโอกาสเกิดและผลกระทบของความเสี่ยงที่มีคุณค่าขององค์กรมีความน่าเชื่อถือมากขึ้น โดยการบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพจะสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับผู้มีผลประโยชน์ร่วม
2. สามารถลดความสูญเสียและเพิ่มโอกาสให้กับองค์กร
3. ช่วยจัดการกับความไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้น และสามารถกำหนดแนวทางการบริหารความเสี่ยงเพื่อให้องค์กรสามารถบรรลุวัตถุประสงค์
4. ความสำเร็จขององค์กร

การบริหารความเสี่ยงที่มีประสิทธิผล ควรตระหนักถึงคุณค่าที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งได้ถูกสร้าง รักษา หรือซ่อนเร้นอยู่ภายในการดำเนินงานปัจจุบัน และคุณค่าซึ่งซ่อนเร้นอยู่ในการตัดสินใจในอนาคต คุณค่าที่ซ่อนเร้น หมายถึงคุณค่าที่อาจเกิดขึ้นได้จากปัจจัยต่าง ๆ โดยองค์กรไม่ได้นำออกมาใช้หรือกำลังหมดค่าไปในที่สุด

RM & BSC - KPI & Hidden Value

RM & BSC - KPI & Hidden Value

การวัดคุณค่าขององค์กร
การวัดคุณค่าจะเกี่ยวข้องกับคุณค่า ประโยชน์ หรือเรื่องที่สำคัญขององค์กรต่อผู้มีผลประโยชน์ร่วม ผู้บริหารองค์กรหลายแห่งมักคิดถึงคุณค่าในลักษณะการวัดการเงิน เช่น กำไรทางเศรษฐศาสตร์ คุณค่าเพิ่มของผู้มีผลประโยชน์ร่วม การปรับความเสี่ยงจากผลตอบแทนจากทุนทรัพย์ หรืองบประมาณที่ได้รับจากทางการในกรณีที่เกี่ยวข้องกับหน่วยงานของรัฐ และองค์กรมหาชน

คุณค่าขององค์กร จะเกิดขึ้นได้จากความน่าเชื่อถือในการบริหารงานโดยรวม ของคณะกรรมการบริหารและพนักงานที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการรักษาชื่อเสียงที่เกี่ยวข้องกับศักยภาพในการดำเนินการให้ได้ตามแผนงาน และโครงการที่เกี่ยวข้องอย่างมั่นใจที่จะก้าวไปสู่พันธกิจและวิสัยทัศน์ตามที่กำหนดไว้ได้ ดังภาพที่เห็นด้านล่างนี้ แสดงถึงการบริหารความเสี่ยงกับการเพิ่มคุณค่าขององค์กรในระดับต่าง ๆ

แนวทางการพัฒนาและเพิ่มคุณค่าการบริหารความเสี่ยงระดับต่าง ๆ ขององค์กร

แนวทางการพัฒนาและเพิ่มคุณค่าการบริหารความเสี่ยงระดับต่าง ๆ ขององค์กร

 

แนวทาง/กรอบการบริหารความเสี่ยงขององค์กร

ก่อนที่หลาย ๆ ท่าน รวมถึงตัวผมด้วยนั้น จะหยุดไปพักผ่อนในช่วงเทศกาลสงกรานต์นี้ ผมอยากจะให้ท่านผู้อ่านเห็นถึงประโยชน์ของการบริหารจัดการความเสี่ยงขององค์กร ซึ่งเป็นเรื่องเบา ๆ ที่ผมเห็นว่าเหมาะที่จะนำเสนอในช่วงวันหยุดยาวแบบนี้ แต่กลับมีความสำคัญต่อการจัดการกับความเสี่ยงขององค์กรอย่างยิ่งยวด

ผมคิดว่าคงไม่มีองค์กรใด ไม่ว่าภาครัฐหรือภาคเอกชนสามารถดำเนินการภายใต้สภาพแวดล้อมที่ปราศจากความเสี่ยงได้ องค์กรที่ต้องดำเนินการในสภาวะแวดล้อมดังกล่าว การจัดการความเสี่ยงจะช่วยให้ฝ่ายบริหารจัดการกับสภาพแวดล้อมให้เหมาะสมกับความเสี่ยงได้เป็นอย่างดี เพื่อก้าวสู่การบรรลุวัตถุประสงค์และเป้าหมายได้อย่างสมเหตุสมผล

การจัดการความเสี่ยงขององค์กร เป็นการส่งเสริมความสามารถในด้าน

– การปรับความเสี่ยงที่องค์กรหรือองค์กรยอมรับได้
เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมให้เป็นไปในทิศทางเดียวกันกับความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้ คือระดับความเสี่ยงที่องค์กรเต็มใจที่จะยอมรับเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายขององค์กร ซึ่งการบริหารความเสี่ยงจะพิจารณาถึงความเสี่ยงที่องค์กรยอมรับได้เป็นอย่างแรก เพื่อประเมินทางเลือกและพัฒนากลไกในการบริหารความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องต่อไป

– ความเชื่อมโยงการเติบโต ความเสี่ยงและผลตอบแทน
การบริหารความเสี่ยงช่วยในการระบุและประเมินความเสี่ยง รวมทั้งกำหนดระดับความเสี่ยงที่สามารถยอมรับได้ ที่สัมพันธ์กับการเติบโตและเป้าหมายของผลตอบแทนตามวัตถุประสงค์ที่องค์กรกำหนดไว้

– ส่งเสริมการตัดสินใจในการตอบสนองความเสี่ยงที่เกิดขึ้น
การบริหารความเสี่ยงใช้ในการระบุและเลือกทางเลือกในการตอบสนองความเสี่ยงในรูปแบบต่าง ๆ ทั้งยังช่วยจัดหาวิธีการและเทคนิคสำหรับการตัดสินใจ เช่น การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง การลดความเสี่ยง การกระจายความเสี่ยงและการยอมรับความเสี่ยง

– การลดความไม่แน่นอนและความสูญเสียในการปฏิบัติงานให้น้อยที่สุด
ช่วยให้องค์กรสามารถระบุเหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้น ประเมินความเสี่ยงและจัดการตอบสนองต่อความเสี่ยงที่เกิดขึ้น รวมทั้งลดสิ่งไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้น ตลอดจนความสัมพันธ์ของต้นทุนและการสูญเสีย

– การระบุและบริหารความเสี่ยงภายในองค์กร
ทุก ๆ องค์กรเผชิญกับความเสี่ยงมากมายหลายประเภทที่ส่งผลต่อส่วนต่าง ๆ ขององค์กรที่แตกต่างกัน ฝ่ายบริหารไม่เพียงแต่ต้องบริหารความเสี่ยงเฉพาะบุคคล แต่ต้องเข้าใจถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นด้วย

– มีการตอบสนองแบบบูรณาการกับความเสี่ยงที่หลากหลาย
กระบวนการทางธุรกิจนำมาซึ่งความเสี่ยงสืบเนื่อง หรือความเสี่ยงจากลักษณะธุรกิจในหลายรูปแบบ และ ERM ทำให้เกิดการแก้ปัญหาแบบบูรณาการต่อการบริหารความเสี่ยง

– การฉกฉวยโอกาส
ฝ่ายบริหารพิจารณาเหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นมากกว่าพิจารณาเฉพาะความเสี่ยง โดยการพิจารณาทุกระดับของเหตุการณ์

– การจัดการกับทุนอย่างสมเหตุสมผล
ข้อมูลที่ถูกต้องมีความหมายต่อความเสี่ยงทั้งหมดขององค์กร สิ่งนี้จะทำให้การบริหารเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการเข้าถึงความต้องการและปรับปรุงการจัดสรรทรัพย์สินหรือทุน รวมถึงงบประมาณได้อย่างเหมาะสม

ภาพด้านล่างนี้จะช่วยให้เห็นถึงความสำคัญและประโยชน์ของการจัดการความเสี่ยงได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

Translating Vision & Strategy to  State Enterprise Performance Measurement

Translating Vision & Strategy to State Enterprise Performance Measurement

ERM หรือการบริหารความเสี่ยงทั่วทั้งองค์กรไม่ใช่จุดสิ้นสุดโดยตัวเอง แต่มีความหมายที่สำคัญในการบรรลุวัตถุประสงค์ ที่ไม่สามารถปฏิบัติแยกออกจากองค์กรได้ แต่จะเป็นตัวกลไก (enabler) ในกระบวนการทางการบริหาร
ERM เป็นสิ่งที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์กับความร่วมมือของหน่วยการจัดการต่าง ๆ โดยจัดหาข้อมูลให้แก่คณะกรรมการบริหาร ได้ทราบถึงความเสี่ยงที่มีนัยสำคัญและการบริหารความเสี่ยงดังกล่าว การปรับเปลี่ยนความเสี่ยงโดยการควบคุมภายใน ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ ERM

ERM ช่วยให้องค์กรประสบความสำเร็จในผลประกอบการและบรรลุเป้าหมายการทำกำไร การป้องกันความสูญเสียของทรัพยากร ช่วยทำให้มั่นใจถึงการรายงานที่มีประสิทธิภาพ การปฏิบัติที่ถูกต้องตามกฎหมายและกฎเกณฑ์ต่าง ๆ การหลีกเลี่ยงความเสียชื่อเสียงและผลลัพธ์ที่ตามมาอื่น ๆ

โดยรวมแล้วการจัดการความเสี่ยงขององค์กรจะช่วยให้องค์กรทั่วไปดำเนินไปในทิศทางที่ต้องการได้อย่างเหมาะสม และสามารถบรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรที่กำหนดไว้ได้เป็นอย่างดี